大型國企管控之道

　大型國有企業經常經由行政命令的決定把一些企業歸并整合成大的企業集團，在這種先有子公司再有母公司的情形下，子公司的總經理往往是很強勢的，尤其是當優質資產進行整合的時候，這些子公司總經理不管是行政地位，還是其自身產業領域的業務能力都是很強的。從總部來說，不論是資源配置能力還是業務地位而言，往往很弱。

　這種情形下進行產業業務整合，總部所遇到的主要挑戰是，就所有在集團旗下的資產來看，行政劃撥的內在邏輯性往往不是很清晰，不像民企自身知道為什么進入新的業務領域，和原來既有的業務聯系是怎樣的。行政整合的企業是原來有什么業務就是什么業務，原來的很多企業都是比較大而全，就會面臨比較多的相關業務重合或大而全的問題。例如，一個企業集團將來的業務主體，哪些需要加大發展力度，哪些需要處理掉，這是企業第一個要關注的問題。

　　另一個挑戰是，還要從集團總部角度來考慮以怎樣的方式來進行管控。總部要做角色的定位，并基于此設計管控的方式，而這跟自身增長型企業轉型的路徑又不一樣。在大型國企中，集團總部的管控，需要考慮人員組織本身的計劃 ，在現有的狀況下能否進行分步的有效的調整，這是很大的難題。有時候需要分步驟在某些領域做調整之后，逐步體現績效，然后再做進一步的重大變革。集權和分權涉及解決方案的問題，殊途同歸，不管是哪一種情形下，最終目的是達到一種很高效的多元業務單元的M型的管理方式。

　　M型組織中，企業集團根據本身業務組合特性、各類業務的相關性和集團戰略，就決定了集團集權與分權的關鍵點，以什么樣的方式來進行管控更為有效。從集權到分權程度的不同，總部管控模式分為四種：職能型管控、經營型管控、戰略型管控、財務型管控。從集團總部本身來說，這四種不同的定位本身所扮演的角色，管控的方式都不一樣。

　　職能型管控中，業務的內容相關性非常大，如煤炭行業，產品就是煤，但其產業鏈涉及了建設、開采、鐵路、港口乃至電力行業。而這個產業鏈需要高度協調才能使煤炭的生產運輸和銷售達到最高的效率。這就要求從集團總部直接來管理業務，比較適合集權。

　　經營型和戰略型比起來，戰略型更寬松一點，對下面的業務單元來說，控制的往往是本身的發展戰略，對企業的財務狀況進行監控。GE的結構是最具有代表性的，通過每年戰略規劃的流程確保其戰略清晰，年度經營計劃明確，通過跟蹤財務狀況，能夠使總部對整個業務有很大的透明度。同時，在業務模塊間有協同效應的地方，還可以把某些業務領域的最佳實踐帶到其他領域中去，這樣對業務本身的發展有很強的管控。財務型的管控方式相對來說更加放松，但對財務報表是財務角度的管理。尤其是投資類的公司，如新加坡的淡馬錫，涉及的業務范圍實在很廣，只能以財務型的管控方式實現管控。

　　集團企業的業務范圍的寬與窄，不同業務之間的相關性的高低，總部自身的能力與資源，決定了選擇哪一種管控的方式。更重要的是，一旦管控方式確定以后，管控的重點就不同了，所需要配套的管理流程也不一樣。經營型的管控，管理流程、戰略規劃、財務管理及運營流程等都要管起來；戰略管控的核心是投資決策的流程，產業整合的進退等，一直到經營計劃的評審和考核、業務單元的領導考核、戰略選擇等；而財務型的管控主要通過董事會來起到作用。

　　每個企業都可能在不同的階段會有不同的管控重點，有些對管控的要點還會介于兩者之間。基本的邏輯就是業務的相關性越大，總部的資源越充分，就越有可能通過職能型的方式管控；越是資源不充分，業務領域越廣，越是往戰略型和財務型管控方向走。

　　作者現任美國科爾尼管理顧問公司全球副總裁及合伙人，是科爾尼中國研究中心的創始人和常務主任