第二代企業經營者的五項修煉

國人一直有以“代”來劃分歷史階段的傳統偏好，這在政治、人文、藝術等領域早已屢見不鮮。中國30年的改革開放，僅是歷史長河中短暫的一瞬，因此，在經濟范疇的代際劃分才剛見端倪。上世紀80年代、90年代下海經商的民營企業家，正在或已經把企業的經營權杖傳遞到自己的子女——一些70后、80后的年青人手中。約定俗成，我把這些年輕的執業經營者稱為“第二代”。為了表示對第一代的尊敬和對“企業家”稱謂的器重，思之再三，我還是為第二代加上“經營者”而非“企業家”后綴。我理解，企業經營也像其他專業領域一樣，想達到“家”的境界，總是要經歷一番修煉的。盡管第二代經營者中有許多人并非單純的“子承父業”，而是自我創業且稍有成就，可謂漸入“家”境。但目前給他們經營者的定位似乎更為貼切。

毋庸諱言，第二代經營者與第一代企業家之間是有很大差異的。福特公司前總裁亨利˙福特說過，“最高職位不是遺傳的，只能靠自己去爭取”。第一代企業家在企業中的地位，正是通過自己數年、十數年甚至更長時間的努力打拼塑造起來的。而第二代經營者要突破靠血緣關系“世襲”的固有形象，需要付出更多的工作精力、管理智慧，實現更加理想的經營成果。根據中國民營企業經營傳承特點和由此凸現的接班特征，第二代經營者的“企業家”自我培育之路，可能要歷經心理力、執行力、管理力、領導力、變革力的五項修煉，方可修成正果。

第一項修煉：心理力修煉

每個人在角色轉換之際都會受到新的軟硬環境的影響，承受由此帶來的心理壓力。盡管第一代企業家為了順利推進權力過渡，會做出很多制度設計、接班安排和企業內部交代等必不可少的鋪墊工作，但由于第二代經營者在工作能力、管理經驗、企業角色聲望以及行業和社會認知方面與第一代企業家相比有較大的差距或差異，他們在從幕后到臺前，從配角到主角，從獨擋一面到掌控全局的角色轉換的過程中，一定會遭受很大的心理沖擊。由此產生的種種不適應可能來自人際關系、經營壓力或能力挑戰等不同方面。在中國民營企業，雖然經營權與所有權的繼承被看作是天經地義的，但企業經營的繼承是一項牽涉面很廣的動態過程，這與繼承一筆靜態的遺產截然不同。作為繼承者的第二代年輕人，必須去面對可能的家族內部矛盾，必須正視企業舊臣新人的挑剔和審視，必須忍受社會環境的質疑。在這些矛盾糾葛中，經營者需要學會快速適應環境變化，理性梳理工作頭緒，抓住主要矛盾和關鍵契機，綱舉目張，統御全局。

因此，在接班前期，經營者在取得環境主導地位之前，必然要承受心理的磨練甚至煎熬。以靜制動，提高心理自控能力，善于自我調節，保持樂觀向上的心態是非常重要的。心理力的修煉在一定程度上是企業家情商和逆境商的修煉。

心理抗壓能力的大小，將影響到經營者可能的成就。大企業家無一不是處變不驚、寵辱皆安的高情商、高逆境商人士。

第二項修煉：執行力修煉

第一代企業家在退出一線之前，一般會為企業設計建立發展路徑和戰略目標。在工作逐漸交接的過程中，企業家的引退為第二代經營者創造了進一步熟悉企業，深度解讀企業文化和經營風格的條件。這個過程視企業不同，需要不一樣的時間。這個階段，第二代經營者一項重要的任務是在充分理解企業的前提下，忠實地執行企業既定的經營策略，帶領團隊實現企業目標。好高騖遠、急于求成被視為大忌。因此，經營者的執行力會面臨很大考驗。一方面，你執行原有策略的堅定性和果敢性會從一個側面展示你在企業繼承性上的態度和能力。這種展示的意義在于下屬能很快讀懂你的繼承者氣質和內涵，取得大多數人的心理認同。一家處在良性經營狀態的企業，必須要有一個穩定的團隊，經營者體現的優良的執行品行會取得團隊成員的高度認同，這首先是一種凝聚團隊很好的策略。另一方面，對具體工作任務的執行力強弱，將直接反映出經營者的領袖氣質高下。不能帶動團隊執行力的領導一定不是合格的企業家。如果上任之后，組織的執行力開始下滑，工作效率不升反降，這對經營者而言將是十分危險的。

因此，通過堅定的執行體現對企業優秀內涵的忠誠，通過強調組織執行力，快速樹立領導者形象是經營者執行力修煉的兩大主題，缺一不可。

第三項修煉：管理力修煉

第二代經營者在經營理念、文化素養和現代管理認知等方面一點也不遜于第一代“草根”企業家，有些地方甚至更勝一籌。但企業經營是工作實踐而非理論研究。從通曉游泳知識到成為游泳健將，絕非一朝一夕之功。企業經營效益理論告訴我們，任何一家企業要實現競爭力的不斷提高和優化，體現出在更低成本下為客戶提供更高價值的能力，沒有持續的艱苦的基礎性工作是很難達到的。豐田模式之所以獲得成功，關鍵在于豐田公司管理者鍥而不舍地對管理的各個環節進行長期持續改善的實踐追求。而提高企業效益的最終推動著無疑就是企業最高領導者。第一代企業家從零開始創業，對公司經營管理的所有環節了如指掌，做起來得心應手。而第二代經營者由于工作時間較短，又缺乏漸進式的工作耐心，加上興趣廣泛，目標遠大，容易犯眼高手低的毛病。具體表現是更多地喜歡關注策略層面的所謂大手筆，而對眼睛向內，扎實了解企業管理實際，精研企業的每一個管理環節的重要性認識不足，管理專注力不夠，導致精細化管理的能力要弱于第一代企業家。

為此，第二代經營者要想更好地發揮自身視野開闊、敢于想象，起點高、具有長期戰略眼光甚至國際化視野的優勢，一定要花力氣研究企業內在管理特性，首先成為所在行業生產、技術、質量、產品方面的行家里手。

第四項修煉：領導力修煉

第一代企業家讓的是位置，給予第二代經營者的是硬權力，硬權力也稱權力領導力。權力領導力是伴隨著職位而來的硬權力，第二代經營者從接受位置的第一天起就擁有了。但硬權力掌握不好會對經營者的順利接班產生負面效應。很多時候，第一代在位時可以使用的硬權力，作為第二代經營者而言還得慎用。因為，權力背后還需要有一種強大的支撐認知。譬如，面對一位高層管理者不服從管理指令，第一代企業家可以充分行使硬權力，按制度采取對其制裁、處罰甚至辭退的處理。但第二代經營者對此就要審慎一些。如果簡單地施行硬權力，就有可能產生粗暴管理的負面影響。

企業領導力管理理論和實踐告訴我們，簡單的硬權力處置方式，將可能給企業組織帶來零和甚至負和的結果。企業也像很多社會組織一樣，未來的趨勢是軟權力大行其道的時代。所謂軟權力就是領導者通過人格魅力和綜合影響力以非強制方式對組織成員產生的積極作用。在企業商業倫理更趨現代化、國際化、人性化的今天，少用硬權力、多用軟權力、慎用強制力是必然趨勢。第二代經營者資歷較淺，業績尚不能完全令團隊“信服”，這就更加需要不斷修煉自己，以德樹威，先德后威，在潛移默化中樹立自己的影響力，使自己從法定領導者轉變為真正的領導者。

也許，老子倡導的領導者境界值得效法和借鑒，老子認為領導有四種境界：恨之侮之、敬而遠之、親而譽之、不知有之。經營者至少不要做讓下屬“恨之侮之”的領導吧。俗話說得好，讓人畏孰如讓人敬，讓人敬孰如讓人愛，誠哉斯言。

第五項修煉：變革力修煉

第二代經營者的變革沖動可謂是與生俱來的，這首先源于他們與第一代企業家天然的角色差異。所謂創業與守業不同，最好的守業是持續創業。求新、求異、求變也是70后、80后生人的個性特征之一。但企業的變革不能從感性出發，為變而變是危險的。沒有相應的變革成果，經營者很難蛻變為企業家；而未經戰略檢討就發動的輕率的變革又可能給企業帶來災難性后果。這是第二代經營者面臨的一個挑戰。何時求變、如何求變、變的幅度、變向何方？這是擺在經營者面前的重大課題！

較好的選擇是，第二代經營者要視漸變為常態，從接受權力棒的第一天起，你就要設計漸進式變革之策了。漸進式變革的目標是經營效益的優化。但漸進式與革命性變革畢竟相去霄壤。一般的認識是，第二代經營者在領導地位基本穩固之后，再抓住戰略機遇實施理性的較大規模和力度的變革會更為合理，成功的把握更大。大的變革需要積聚力量，而最大的積聚點在于領導者自身。第二代領導者要為變革付出巨大的努力，但這也是他們這一代傳承者的必修課。

五項修煉之間還具有內在關聯性。相互之間既有先后順序，又有融合交錯。第二代經營者們不妨細加品味。相信以這一代青年才俊的靈氣，個中真諦不難自悟。

第二代經營者群體性的崛起，意味著中國企業新的希望，我們翹首期盼這一天早日來臨！