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      2015年05月10日       
    推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來(lái),再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專注于中國(guó)地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國(guó)最強(qiáng)師資,融入中國(guó)地產(chǎn)頂級(jí)圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級(jí)導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過(guò)30位中美兩國(guó)最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來(lái)之路——中國(guó)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者國(guó)際課程》>>
    與其問(wèn)大象做錯(cuò)了什么,還不如問(wèn)螞蟻?zhàn)鰧?duì)了什么!

     

    大象的不斷倒下和螞蟻的快速崛起,正在成為這個(gè)時(shí)代的標(biāo)簽,甚至成為一種常態(tài)。

     

    柯達(dá)、摩托羅拉、諾基亞,這些大象級(jí)企業(yè)的倒下,不會(huì)是這個(gè)時(shí)代的終結(jié),而是剛剛開(kāi)始。

     

    像小米這樣的企業(yè),快速?gòu)奈浵伋蔀榇笙螅瑤啄陼r(shí)間走過(guò)了傳統(tǒng)企業(yè)幾十年的路子,也不會(huì)是個(gè)案,而是一種典型現(xiàn)象。

     

    “我們做錯(cuò)了什么?”當(dāng)諾基亞發(fā)出這樣的疑問(wèn)時(shí),說(shuō)明他們死得不甘。這樣的聲音,相信很多大象倒下時(shí),都曾經(jīng)自問(wèn)過(guò),只不過(guò)諾基亞公諸媒體了。

     

    那些倒下的大象,“他們做錯(cuò)了什么?”那些崛起的新貴,“他們做對(duì)了什么?”這就是我們想回答的問(wèn)題。

     

    這是一個(gè)時(shí)代的問(wèn)題。時(shí)代的問(wèn)題,要獲得劃時(shí)代的答案。

     

    在企業(yè)界,實(shí)踐總是超前于認(rèn)知。上述案例,就指明了實(shí)踐的價(jià)值,而對(duì)它的認(rèn)知,我們才剛剛開(kāi)始。

     

    先讓我們從一些典型案例中尋找蹤跡吧!

     

     


     


     

    1

     

    【案例】華為

    華為的任正非談到“未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)是‘班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)’”。

     

    華為過(guò)去二十幾年,一直采取中央集權(quán)的管理方式。為什么要中央集權(quán)呢?就是要組織集團(tuán)沖鋒。為什么要集團(tuán)沖鋒?因?yàn)槲覀兓鹆Σ粡?qiáng),所以要集團(tuán)沖鋒,搞人海戰(zhàn)術(shù),近距離地集中火力。

     

    而今天,我們的作戰(zhàn)方式已經(jīng)改變了。

     

    這二十幾年來(lái),我們向西方公司學(xué)習(xí)已經(jīng)有了很大的進(jìn)步,有可能一線作戰(zhàn)部隊(duì)不需要這么龐大了。IT流程的支持,以及戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)部門(mén)的建立,未來(lái)有可能通過(guò)現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì),迅速向后方請(qǐng)求強(qiáng)大火力,用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊。

     

    請(qǐng)注意,華為任正非的上述講話中,關(guān)鍵詞是“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”,這是對(duì)傳統(tǒng)組織和決策體系的顛覆性認(rèn)識(shí)。過(guò)去講“班長(zhǎng)”,指的是最小的作戰(zhàn)單元,現(xiàn)在講“班長(zhǎng)”,指的是最小的戰(zhàn)略單元。

     

     

     

    2

     

     

    【案例】海爾

     

    海爾的張瑞敏一直在堅(jiān)定地推進(jìn)“內(nèi)部SBU”,強(qiáng)調(diào)每個(gè)人都是一個(gè)SBU(戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元),后來(lái)又提出“人單合一”。

     

    2014年,張瑞敏在海爾內(nèi)部年會(huì)上,首次對(duì)外界宣布,海爾基于互聯(lián)網(wǎng)思維下的“三化改革”——即“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”改革啟動(dòng)以來(lái),海爾旗下近千個(gè)小微組織,就開(kāi)始了一場(chǎng)內(nèi)部“競(jìng)賽運(yùn)動(dòng)”。“半年之內(nèi),必須有新項(xiàng)目冒出來(lái)!”

     

    最先涌現(xiàn)出來(lái)的似乎是一個(gè)當(dāng)初并不起眼的“小微”——“雷神”。這個(gè)由三位“85后”男生——李寧、李艷兵和李欣,發(fā)起的海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織,主攻產(chǎn)品是游戲筆記本電腦。

     

    請(qǐng)注意,張瑞敏最初強(qiáng)調(diào)的是不脫離正常經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部SBU,現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是可以脫離現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)業(yè)型的SBU。

     

    華為和海爾的案例強(qiáng)調(diào)一點(diǎn),公司未來(lái)只是員工創(chuàng)業(yè)的平臺(tái),是內(nèi)部誕生新戰(zhàn)略單元的孵化器。

     

     

     

     

    3

     

     

    【案例】蘋(píng)果

     

     

    在組織架構(gòu)上,蘋(píng)果可以看作三家公司。

     

    在最上層,蘋(píng)果是一家小公司、一個(gè)決策和創(chuàng)新團(tuán)體。這一團(tuán)體由多名具備專業(yè)知識(shí)的高管組成,負(fù)責(zé)蘋(píng)果的產(chǎn)品和職能。他們?cè)诩又軨upertino市生活和工作,圍繞在喬布斯和庫(kù)克身邊。這一團(tuán)體的成員負(fù)責(zé)不同的事務(wù),如果表現(xiàn)不佳有可能被解雇。他們之間的級(jí)別體系已經(jīng)扁平化,但是當(dāng)他們做出決策并發(fā)布命令時(shí),他們希望命令被不加懷疑地完全執(zhí)行。

     

    他們沒(méi)有興趣在公司內(nèi)看到許多不同的創(chuàng)新,而員工也不被允許采取不同的做法。在這一小團(tuán)體中,“人才密集”原則發(fā)揮作用。通過(guò)使一些充滿才華的人努力工作,你不僅可以出色地完成工作,也可以減少因?yàn)檗k公室政治帶來(lái)的內(nèi)耗。

     

    蘋(píng)果內(nèi)部的第二家公司包括了4.6萬(wàn)名其他全職員工,其中大部分人負(fù)責(zé)營(yíng)銷和銷售。 

     

    第三家公司則包括蘋(píng)果位于亞洲的許多代工商,例如富士康。這家公司基本上是由庫(kù)克創(chuàng)造的。作為一名供應(yīng)鏈專家,他于20世紀(jì)90年代末推動(dòng)了蘋(píng)果的制造外包,并與許多代工商建立了良好的關(guān)系。這使蘋(píng)果避免了庫(kù)存方面的成本。不過(guò),在這一方面的管理與蘋(píng)果第一和第二家公司完全不同。

     

    請(qǐng)注意,蘋(píng)果創(chuàng)造力的核心在最上層,由于IT業(yè)產(chǎn)品生命周期很短,所以,最高管理者直接參與技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā),并允許技術(shù)人員獨(dú)立的創(chuàng)意,這些對(duì)于技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新,非常重要。

     

    4

     

     

     

    【案例】谷歌

     

     

     

    谷歌最神秘的是它的“X實(shí)驗(yàn)室”,是谷歌公司最神秘的一個(gè)部門(mén),位于美國(guó)舊金山的一處秘密地點(diǎn),該實(shí)驗(yàn)室的機(jī)密程度堪比CIA,僅少數(shù)幾位谷歌高層掌握情況,在其中工作的人,都是谷歌從其他高科技公司、各大高校和科研院所挖過(guò)來(lái)的頂級(jí)專家。Google的X實(shí)驗(yàn)室在聯(lián)合創(chuàng)始人布林的帶領(lǐng)下開(kāi)發(fā)過(guò)谷歌眼鏡和無(wú)人駕駛汽車等項(xiàng)目。

     

    “X實(shí)驗(yàn)室”有一份列舉了100項(xiàng)未來(lái)高科技創(chuàng)意的清單,多數(shù)與現(xiàn)有主業(yè)無(wú)關(guān)。部分項(xiàng)目包括太空電梯、物聯(lián)網(wǎng)、機(jī)器人等。

     

    谷歌技術(shù)人員有一項(xiàng)特權(quán),所謂“20%項(xiàng)目”,就是指谷歌公司允許員工拿出20%的工作時(shí)間,用來(lái)做本職工作以外的項(xiàng)目,這樣就能開(kāi)發(fā)出更多種類的產(chǎn)品。對(duì)于這些準(zhǔn)意義上的“額外產(chǎn)品”,谷歌一般是在公司內(nèi)部使用,但少數(shù)“20%項(xiàng)目”已被谷歌對(duì)外發(fā)布,并受到了用戶的熱烈追捧,其中就包括Gmail、谷歌新聞服務(wù)、Google Talk和社交網(wǎng)站Orkut等。

     

    谷歌“20%項(xiàng)目”就是確保谷歌能夠在公司選定的技術(shù)方向之外,發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)方向。

     

     

     

    顛覆與突變的時(shí)代

    從結(jié)果看,大象級(jí)的企業(yè)紛紛倒下,如柯達(dá)、摩托羅拉、諾基亞等;或者陷入與過(guò)去巨大反差的經(jīng)營(yíng)狀況,如微軟、英特爾、HP、P﹠G、索尼及日本家電企業(yè)。同時(shí),一些創(chuàng)業(yè)小企業(yè)快速崛起,螞蟻迅速成長(zhǎng)為大象,如小米,中國(guó)IT業(yè)的BAT。

     

    大象級(jí)的企業(yè)做錯(cuò)了什么?它們甚至比以前更優(yōu)秀,但它們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到所處的時(shí)代變了。

     

    如果時(shí)代變了,那么一切都得變!這是一個(gè)抬頭看路比埋頭拉車更關(guān)鍵的時(shí)代。

    大約150年前,作家凡爾納在《海底兩萬(wàn)里》里做出大量不可思議的驚人預(yù)言,后來(lái)基本上都實(shí)現(xiàn)了,但花了很長(zhǎng)時(shí)間。現(xiàn)在,就連最大膽的預(yù)言家都不敢輕易做出預(yù)言,因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)比預(yù)言來(lái)得更快。真的是沒(méi)有做不到,只有想不到。

     

    這是一個(gè)技術(shù)顛覆和迭代的時(shí)代,一個(gè)行業(yè)突變的時(shí)代。一切變化太突然,甚至來(lái)不及反應(yīng)。等到反應(yīng)過(guò)來(lái),可能已經(jīng)晚了?;蛟S再過(guò)一段時(shí)間,現(xiàn)在的世界500強(qiáng)的多數(shù)企業(yè),都會(huì)成為商業(yè)歷史上的遺跡。

     

    要理解目前所處的時(shí)代,必須掌握兩個(gè)關(guān)鍵詞:一是技術(shù)顛覆或迭代;二是行業(yè)突變。

     

    新時(shí)代的形成,有下列技術(shù)和環(huán)境背景:

     

    第一,顛覆性技術(shù)或迭代技術(shù)的反復(fù)出現(xiàn)。

     

    在顛覆性技術(shù)出現(xiàn)前,行業(yè)有技術(shù)壁壘,領(lǐng)先者有優(yōu)勢(shì)。比如,在光學(xué)相機(jī)時(shí)代,要在技術(shù)上超越柯達(dá)是極其困難,甚至是不可能的。再如,特斯拉的出現(xiàn),回避了汽車行業(yè)的技術(shù)壁壘。如果谷歌的無(wú)人駕駛汽車出現(xiàn),可能再次顛覆汽車行業(yè)的技術(shù)壁壘。

     

    蘋(píng)果公司每進(jìn)入一個(gè)行業(yè),都會(huì)對(duì)這個(gè)行業(yè)進(jìn)行顛覆。比如,蘋(píng)果公司的CEO庫(kù)克說(shuō),電視行業(yè)已經(jīng)落后了40年。確實(shí),電視行業(yè)雖然有技術(shù)進(jìn)步,但一直沒(méi)有顛覆性的技術(shù)。如果蘋(píng)果進(jìn)入電視行業(yè),可能讓電視行業(yè)積累的所有技術(shù)失效。

     

    IT行業(yè)絕對(duì)是一個(gè)快速顛覆的行業(yè),以前所指的IT行業(yè),領(lǐng)域很小?,F(xiàn)在,IT行業(yè)在與越來(lái)越多的行業(yè)接軌,或者其他行業(yè)被IT行業(yè)所改變。

     

    最近,一篇“手機(jī)什么時(shí)候消失”在網(wǎng)上流行。IT技術(shù)不斷進(jìn)行顛覆與反顛覆。數(shù)碼相機(jī)顛覆了膠片成像技術(shù),平面觸屏手機(jī)顛覆了諾基亞的鍵盤(pán)式輸入,微信逐漸代表了OTT業(yè)務(wù)對(duì)手機(jī)移動(dòng)通訊的部分替代,到移動(dòng)智能終端設(shè)備對(duì)PC端業(yè)務(wù)的部分替代。

     

    IT技術(shù)對(duì)社會(huì)的改變,完全可以與前三次工業(yè)革命相媲美。用IT界人士的說(shuō)法:只有想不到,沒(méi)有做不到。谷歌的“X實(shí)驗(yàn)室”,正在逐步把人類的夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)。

     

     

    第二,PE、VC和眾籌、IPO的出現(xiàn),直接跨越資金原始積累。

     

    可以說(shuō),沒(méi)有PE和VC,就沒(méi)有硅谷。硅谷是技術(shù)與金融的完美結(jié)合。

     

    企業(yè)的發(fā)展,從資金來(lái)源講有原始積累和資本聚集兩種方式。原始積累就是滾動(dòng)發(fā)展,經(jīng)濟(jì)學(xué)家講,利潤(rùn)是未來(lái)的成本。這就是資本原始積累。

     

    資本聚集就是外來(lái)資本支持企業(yè)快速發(fā)展。在傳統(tǒng)行業(yè),資本聚集的前提條件是贏利能力。

     

    硅谷則更進(jìn)一步,PE、VC和眾籌的出現(xiàn),根本不需要贏利能力,只要有一個(gè)好故事,就有人愿意投資。過(guò)去,創(chuàng)業(yè)至少需要種子,現(xiàn)在連種子也不需要了。由于金融的參與,螞蟻?zhàn)兇笙蟛辉偈瞧孥E。

     

    格力的發(fā)展,用了20多年,走的是原始積累的路子。小米用了幾年時(shí)間,就敢與格力“打賭”,走的是技術(shù)與金融結(jié)合的路子。

     

     

    第三,網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代技術(shù)所創(chuàng)造的新生活方式。

     

    10年前,迷戀電視的學(xué)生會(huì)遭到家長(zhǎng)的呵斥?,F(xiàn)在,這種現(xiàn)象已經(jīng)很少,取而代之的是手機(jī)刷屏。不是有人說(shuō):世界上最遠(yuǎn)的距離是我在你身邊,你卻在玩手機(jī)。

     

    一個(gè)產(chǎn)品可能是產(chǎn)品,一系列產(chǎn)品形成了新的生活方式。年輕的一代,就生活在網(wǎng)絡(luò)化的生活方式里。

     

    新的生活方式會(huì)產(chǎn)生新的需求。所以,那些即使與IT無(wú)關(guān)的行業(yè),同樣會(huì)受到IT的影響。比如,寶潔最近就很苦惱,因?yàn)槟贻p一代認(rèn)為寶潔落伍了。企業(yè)如何從全新的生活方式中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì),這是所有企業(yè)的問(wèn)題。

     

     

    第四,全新傳播方式出現(xiàn)了。

     

    以往商業(yè)的傳播,多數(shù)是基于付費(fèi)的大眾傳播。然而,現(xiàn)在大眾傳播越來(lái)越無(wú)效,社會(huì)化媒體的盛行,既為傳播帶來(lái)了挑戰(zhàn),也為傳播帶來(lái)了機(jī)會(huì)。比如,小米所做的傳播,幾乎是免費(fèi)的傳播,蘋(píng)果更是這方面的先驅(qū)。每個(gè)時(shí)期都有一些新企業(yè)利用社交化迅速出位。

     

     

    上述四項(xiàng)因素組合,決定了我們所處時(shí)代的兩大特征:

    一是在技術(shù)和生活方式方面的顛覆和迭代,這個(gè)特征決定了原來(lái)的巨型企業(yè)可能迅速喪失價(jià)值,可能連反思的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。大象的倒下,就是這方面的原因。

    二是新技術(shù)和產(chǎn)品,利用“創(chuàng)意+金融”或“技術(shù)+金融”,能夠快速崛起,螞蟻迅速成為新的大象。

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    隨機(jī)讀管理故事:《“便捷”還是“誘惑”?》
      我們旅行到鄉(xiāng)間,看到一位老農(nóng)把喂牛的草料鏟到一間小茅屋的屋檐上,不免感到希奇,于是就問(wèn)道:
      “老公公,你為什么不把喂牛的草放在地上,讓它吃?”
      老農(nóng)說(shuō):“這種草草質(zhì)不好,我要是放在地上它就不屑一顧;但是我放到讓它勉強(qiáng)可夠得著的屋檐上,它會(huì)努力去吃,直到把全部草料吃個(gè)精光。
      啟發(fā)思考:
      看完這個(gè)故事,你大腦里想起的一個(gè)產(chǎn)品會(huì)是什么?小米手機(jī)!沒(méi)錯(cuò),雷軍就是那個(gè)老農(nóng)夫,把小米手機(jī)放在屋檐上,讓你勉強(qiáng)可以夠得著,讓你欲罷不能地想去夠著。
      容易得到的,也會(huì)隨手扔掉。太難得到的,有些人爭(zhēng)取一會(huì)兒就放棄了。只有勉強(qiáng)得到的,意外得到的,人們就會(huì)感到驚喜,倍感珍惜。
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