宮迅?jìng)ィ嚎偨?jīng)理在采購(gòu)管理中常犯的8個(gè)錯(cuò)誤

總經(jīng)理對(duì)采購(gòu)的“輕視”與“無(wú)知”嚴(yán)重制約著企業(yè)的采購(gòu)管理水平。這里所說(shuō)的“輕視”指還沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到采購(gòu)的重要性，往往只局限在防腐敗、低成本；這里的“無(wú)知”是指不知道采購(gòu)該怎樣管，不知道如何培養(yǎng)采購(gòu)的專(zhuān)業(yè)性和戰(zhàn)略性。個(gè)人覺(jué)得，總裁在采購(gòu)管理中常犯這樣8個(gè)錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤嚴(yán)重制約企業(yè)采購(gòu)的管理。 —宮迅?jìng)?/p>

1、“采購(gòu)是黑洞”

紀(jì)委書(shū)記找我，“宮迅?jìng)ィ少?gòu)是黑洞。。。”我回答說(shuō)，“其實(shí)所有部門(mén)都是黑洞。。。”

倉(cāng)庫(kù)不是黑洞嗎？

質(zhì)量不是黑洞嗎？

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不是黑洞嗎？

銷(xiāo)售不是黑洞嗎？

財(cái)務(wù)不是黑洞嗎？

N多我親身的經(jīng)歷告訴我，只要管理不好，處處黑洞！

曾聽(tīng)到幾個(gè)采購(gòu)人員跟我講，“宮老師，我們領(lǐng)導(dǎo)總是說(shuō)采購(gòu)是黑洞，我不黑人家也不信，還不如黑了呢”。心理學(xué)“暗示效應(yīng)”在這里充分體現(xiàn)。

其實(shí)，采購(gòu)的流程設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)分工是關(guān)鍵。如果沒(méi)有流程保證，所有部門(mén)都是黑洞！

總結(jié)起來(lái)就是組織保證、流程保證、人員保證！人員只是其中之一。

2、“能降這么多，早干什么去了？”

領(lǐng)導(dǎo)看到降本成果，大吃一驚，直接斥責(zé)“早干什么去了。。。”

這樣的結(jié)果就是，采購(gòu)不敢再降低成本，要給自己留“臺(tái)階”，要給他人留“面子”。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，全美Fortune200公司所使用的成本降低手法有10種。

這些成本降低的方法不是采購(gòu)一個(gè)部門(mén)可以完成的，更不是一個(gè)采購(gòu)員可以完成的。需要公司上上下下的努力，如果領(lǐng)導(dǎo)采取“責(zé)怪”的口氣，會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)人員失去降低成本的積極主動(dòng)性，會(huì)給不同人之間、不同部門(mén)之間的合作制造“藩籬”，這種“心里暗示”會(huì)影響合作的積極性。

領(lǐng)導(dǎo)必須“肯定”這些業(yè)績(jī)，給予正激勵(lì)！

3、“要讓可靠的人管采購(gòu)”

N個(gè)民企老板跟我講，“宮老師，我必須要讓可靠的人管采購(gòu)。。。否則。。。要么親戚、要么朋友。肥水不流外人田。。。”

其實(shí)，這些“可靠的人”未必“可靠”。這些人由于沒(méi)有專(zhuān)業(yè)性，后面是老板，“影子”的力量非常強(qiáng)大，讓大家沒(méi)人敢沒(méi)人愿意反映問(wèn)題，老板也很難看到問(wèn)題。結(jié)果，成本下不來(lái)，質(zhì)量上不去，還不知問(wèn)題出在哪里。

我們今年12月7號(hào)第五屆中國(guó)好采購(gòu)-年度群英會(huì)現(xiàn)場(chǎng)即將首發(fā)的一套新書(shū)，SCAN專(zhuān)業(yè)采購(gòu)4大核心能力-M1供應(yīng)商全生命周期管理，M2全面采購(gòu)成本控制，M3采購(gòu)全流程風(fēng)險(xiǎn)控制與合規(guī)，有系統(tǒng)全面的表述。M4全情景采購(gòu)談判技巧將于2020年初面市。

4、“采購(gòu)員干一段時(shí)間必須換人”

這句話經(jīng)常聽(tīng)到，很多企業(yè)為了預(yù)防所謂腐敗，經(jīng)常換采購(gòu)員。造成的結(jié)果就是采購(gòu)員沒(méi)有長(zhǎng)期打算，被人“有色眼鏡”觀看，所以也只是得過(guò)且過(guò)，熬過(guò)一個(gè)任職周期算勝利。這里忽視了采購(gòu)人員的專(zhuān)業(yè)性。

采購(gòu)需要專(zhuān)業(yè)性嗎？

三個(gè)數(shù)字告訴你：采購(gòu)占銷(xiāo)售的比例平均為54.3%、采購(gòu)成本降低10%資產(chǎn)收益率可以翻番、采購(gòu)成本降低10%利潤(rùn)率可以翻倍。

采購(gòu)對(duì)公司有這么大的影響，不專(zhuān)業(yè)行嗎？！

二個(gè)故事告訴你：采購(gòu)必須是專(zhuān)業(yè)的。

我搞過(guò)“兩個(gè)集中”的改革，這樣就可以通過(guò)采購(gòu)集中，打造專(zhuān)業(yè)化的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，由專(zhuān)業(yè)的人干專(zhuān)業(yè)的事，繼而高效降低采購(gòu)成本。

一次，設(shè)備經(jīng)理找了3家供應(yīng)商，價(jià)格談好后，到財(cái)務(wù)付款。這時(shí)，公司發(fā)布文件，采購(gòu)權(quán)限要轉(zhuǎn)給采購(gòu)了。結(jié)果我去談，再降價(jià)20%，節(jié)省成本20多萬(wàn)。這個(gè)故事說(shuō)明，談判是有專(zhuān)業(yè)的。

另一個(gè)故事，生產(chǎn)副總找了3個(gè)供應(yīng)商買(mǎi)3500套工作服，最后選擇了價(jià)格最低的供應(yīng)商A。一般情況下，這也沒(méi)有問(wèn)題，采購(gòu)也是多家比價(jià)選擇最低價(jià)者。沒(méi)想到是，供應(yīng)商B卻給這個(gè)副總舉報(bào)了。為什么這個(gè)看似正常的采購(gòu)決策，卻遭到舉報(bào)了呢？這主要是這個(gè)副總談判的程序上出了問(wèn)題。可見(jiàn)采購(gòu)過(guò)程必須規(guī)范，必須是專(zhuān)業(yè)的。

頻繁更換采購(gòu)員肯定不利于培養(yǎng)采購(gòu)人員的專(zhuān)業(yè)性，也不利于采購(gòu)人員的職業(yè)發(fā)展，企業(yè)這種做法，只能培養(yǎng)采購(gòu)人員的‘短期行為’，不但不能減少腐敗，還影響采購(gòu)管理水平的提高。

培訓(xùn)時(shí)經(jīng)常有學(xué)員問(wèn)我，“宮老師，怎樣才算一個(gè)專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)人員呢？”，我說(shuō)，“必須有能力回答兩個(gè)問(wèn)題”：

第一，為什么選擇這個(gè)供應(yīng)商？

第二，為什么是這個(gè)價(jià)格？

要回答這兩個(gè)問(wèn)題，就必須學(xué)會(huì)供應(yīng)商的選擇和評(píng)估，就必須學(xué)會(huì)采購(gòu)成本分析和控制。

5、“降本指標(biāo)拍腦袋”

幾個(gè)老板問(wèn)我，該如何設(shè)立采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)、你們公司采購(gòu)降本指標(biāo)設(shè)多少，是5%，還是10%？

究竟該如何設(shè)立降本指標(biāo)呢？

1）PPV指標(biāo)計(jì)算方法上，可以用上年平均價(jià)、上年期末價(jià)、預(yù)算價(jià)等等做基準(zhǔn)。

2）具體數(shù)值上，要分為市場(chǎng)目標(biāo)法、標(biāo)準(zhǔn)價(jià)法等等。

當(dāng)然采購(gòu)績(jī)效不能只看價(jià)格，還要看質(zhì)量、交付、服務(wù)等等，謂之TCO所有權(quán)總成本。

現(xiàn)在評(píng)估供應(yīng)商可分為3因素（QCD質(zhì)量、成本、交付）、6因素(QCDTES質(zhì)量、成本、交付、技術(shù)、環(huán)境、服務(wù))、8因素(QCDTESSS質(zhì)量、成本、交付、技術(shù)、環(huán)境、服務(wù)、安全、社會(huì)責(zé)任)，美國(guó)甚至還要評(píng)估供應(yīng)商反恐條款。

具體你企業(yè)怎么設(shè)，要根據(jù)自己企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略、根據(jù)自己企業(yè)的情況。

有一門(mén)課，叫《基于戰(zhàn)略的采購(gòu)管理》講的就是這些事。

6、“價(jià)格審核，財(cái)務(wù)要參與”

很多公司在財(cái)務(wù)部門(mén)專(zhuān)門(mén)設(shè)有價(jià)格科，流程上要么是財(cái)務(wù)來(lái)審核采購(gòu)談好的價(jià)格，要么是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)談價(jià)格，認(rèn)為財(cái)務(wù)更專(zhuān)業(yè)。

財(cái)務(wù)談價(jià)格就真的專(zhuān)業(yè)嗎？

1） 供應(yīng)商定價(jià)首先考慮成本。

成本包括6大方面，直接材料、直接人工、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用。財(cái)務(wù)對(duì)材料價(jià)格熟悉嗎？財(cái)務(wù)對(duì)供應(yīng)商的工藝熟悉嗎？財(cái)務(wù)知道物流成本嗎？財(cái)務(wù)了解供應(yīng)商什么成本呢？其實(shí)什么也不了解，只是知道成本構(gòu)成知識(shí)。

這些知識(shí)通過(guò)培訓(xùn)，完全可以讓采購(gòu)人員掌握。我培訓(xùn)非常多的課程就是《采購(gòu)成本分析和控制》，這個(gè)課程我給寶馬汽車(chē)就講過(guò)13次，大眾26次，公開(kāi)課開(kāi)過(guò)數(shù)十場(chǎng)，場(chǎng)場(chǎng)爆滿。

2） 供應(yīng)商依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)

財(cái)務(wù)人員了解供應(yīng)市場(chǎng)行情嗎？財(cái)務(wù)了解供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)嗎？財(cái)務(wù)是談判專(zhuān)家嗎？而采購(gòu)人員的核心工作和能力就是這些方面。

。。。。。

那采購(gòu)人員的定價(jià)不需財(cái)務(wù)監(jiān)督嗎？

當(dāng)然需要，如審計(jì)、成本數(shù)據(jù)庫(kù)、標(biāo)準(zhǔn)成本控制等等。

7、“供應(yīng)商不好馬上換掉”

我在做采購(gòu)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)常跟我講，“宮迅?jìng)ィ?yīng)商不好就馬上換掉”。很多人也像我這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一樣，都把供應(yīng)商當(dāng)成對(duì)手關(guān)系，要供應(yīng)商“召之即來(lái)，揮之即去”。

這是不對(duì)的，供應(yīng)商是我們的資源，要把供應(yīng)商這塊資源培養(yǎng)好，沒(méi)有好的供應(yīng)商，我們不可能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

人們已經(jīng)廣泛認(rèn)識(shí)到，“企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。”

怎么最大化供應(yīng)商價(jià)值呢？

1）供應(yīng)商早期參與ESI。

2）與供應(yīng)商組成小組開(kāi)展VA/VE。

3）使用供應(yīng)商管理四角模型。

要把供應(yīng)商當(dāng)做資源，針對(duì)不同的資源進(jìn)行不同的關(guān)系管理，針對(duì)不同績(jī)效的供應(yīng)商，進(jìn)行不同的開(kāi)發(fā)培養(yǎng)方案，對(duì)供應(yīng)商的準(zhǔn)入退出也要嚴(yán)加管理。

這些就是一句話，供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)管理。

8、“會(huì)買(mǎi)東西就會(huì)干采購(gòu)”

很多領(lǐng)導(dǎo)不是采購(gòu)出身，不知道采購(gòu)該怎樣管。

2個(gè)剛上任的采購(gòu)總監(jiān)問(wèn)我，“宮老師，我該怎么管采購(gòu)呢？”

2個(gè)總裁朋友問(wèn)我“采購(gòu)培訓(xùn)能講什么？！”

我對(duì)他們講，作為專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)經(jīng)理人，我們必須有能力回答4個(gè)問(wèn)題：1、為什么選這個(gè)供應(yīng)商？2、為什么是這個(gè)價(jià)格？3、如何控制合同風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)？4、如何進(jìn)行一場(chǎng)雙贏的談判？

SCAN專(zhuān)業(yè)采購(gòu)必備的4大核心能力（國(guó)家版權(quán)系列培訓(xùn)），就是讓采購(gòu)人有能力回答這4個(gè)問(wèn)題。

那具體怎么管呢？

1） 要培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)化的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。

2） 設(shè)計(jì)好職責(zé)分工、采購(gòu)流程

3） 要進(jìn)行“基于戰(zhàn)略的采購(gòu)管理”讓采購(gòu)幫助企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4） 集團(tuán)公司要注意3個(gè) same “同樣的語(yǔ)言、同樣的流程、同樣的文化”。

5） 要建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)（supplierdata base）、要建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)（sourcing table）