杉杉：逆流而上 復制日本綜合商社的戰略柔性

　2010年12月14日，杉杉正式發布公告，與日本公司T I簽署鋰電池正極材料合作協議，雙方合資成立杉杉戶田新材料有限公司和杉杉戶田先進材料有限公司。這意味著，在動力電池領域四個旁人難以攻克的核心環節：正極材料、負極材料、電解液、隔膜，杉杉股份已全部涉足。

　　成功打通產業鏈上游的背后推手，正是杉杉的合作伙伴日本伊藤忠商事株式會社。事實上，無論在服裝還是新材料(鋰電池材料)領域，背后都有伊藤忠輔佐的影子。“對杉杉來講，不上大學靠自學肯定還是不行的，還是要拜師。要提高自己的國際競爭力，一定要攀高親，合資是增強競爭力的有力舉措。”帶領杉杉這個龐然大物向產業鏈上游的核心環節奮力跋涉的過程中，董事長鄭永剛深知借力伊藤忠的重要性。2009年2月16日，雙方正式簽署協議，伊藤忠以約7.58億人民幣的價格，獲得了杉杉集團28%的股份，

　　然而，日本綜合商社的模式以雄厚的財團實力為基礎，在產業鏈上的關鍵核心環節交叉持股形成合圍之勢，講究布局與滲透，杉杉借力伊藤忠，欲以單薄的一己之力，在短短幾年中復制日本商社模式，突圍產業鏈上游核心，能否取得成功？

　　三重天花板

　　牽手伊藤忠之前，頗具先見之明的鄭永剛已經帶領杉杉切入產業鏈上游，只是因資源和條件所限，走得頗為吃力和艱難。

　　從1999年起，杉杉目前已是全國最大的鋰電池材料供應商。最初只做負極材料，2003年，鄭永剛讀到一份關于鋰電池正極材料技術產業化的研究報告，隨即決定把產業鏈向正極材料延伸。正極材料在鋰電池總成本中占比最高，約為三分之一，而其產品的毛利率在各個環節中也最高。

　　在杉杉的老本行—服裝，鄭永剛此前已對杉杉進行過渠道革命，剝離了70%左右的生產能力，轉而采用外包生產，將杉杉原有的35個各地分公司、3600多名 銷售 人員全部解散，取而代之的是數百家加盟商，走上“品牌經營”的道路，目前杉杉手中運營著20多個品牌。

　　不過，戰略正確并不意味著戰役好打，對于沒有資源優勢的民營企業來說，涉足上游核心環節困難重重，杉杉也不例外，它遭遇了與自己勃勃雄心所不匹配的三大“天花板”：

　　鋰電池材料雖在產量方面做到全國最大，但產量和技術在國際上不突出。鄭永剛預計未來將是新能源的時代，“電動汽車”大行其道。杉杉要在這樣的形勢之下搶占先機，無論在產量還是技術上都必須再上臺階。

　　人們發現，“杉杉”西服專賣店開始逐漸在一、二線城市的商場中悄然消失，終端品牌的式微，和杉杉把太多的企業資源投入新材料、投資等領域不無關系，企業的資源總是有限，各業務板塊便之間呈現此消彼長的“零和游戲”。

　　內部管理亟待提升。鄭永剛感嘆：“我的個人色彩很濃。在杉杉兩個 上市 公司中我都不是董事長，但集團里做重大決策時大家還是會嘀咕，鄭總什么意見？”在杉杉多頭并進向上游擴張的過程中，內部管理終將成為桎梏。

　　樹形管理架構

　　杉杉結盟伊藤忠后，并非如外界想象的是擴張戰略先行。入股杉杉股份后，鄭永剛要求伊藤忠管理人員全面介入杉杉，伊藤忠對杉杉集團做的第一件事情就是對管理架構的變革，并以伊藤忠為模板初步增設了獨立的內控部門。新設立的內控部門主要擔負杉杉集團在合規經營、產權以及法務管理等方面的職能。

　　隨后，杉杉集團董事會宣布了關于伊藤忠商社派駐杉杉的四名高管的任命：除了日本籍的中分孝一擔任杉杉股份董事、總經理，一人擔任中分孝一的助理協助處理產業對接事宜之外，另有兩人分別擔任杉杉集團副CFO與COO。今年，杉杉股份的兩位重量級董事鄭永剛、鄭學明都不再擔任董事，充分顯示了“放手”的態度。

　　在伊藤忠商社，每個小公司、每個部門乃至每個個人都具有很強的獨立性，每個品牌的代理商以及供給企業都會得到伊藤忠商社的幫助。這是一種既大又小，既分工又合作的管理模式，就像一個枝節眾多的大樹，每個枝節接觸的空間范圍是有限的，但每個枝節都能直接與市場對接，從而形成強大的力量推動大樹生長擴張。

　　對進行產業鏈一體化垂直整合的杉杉而言，這樣的功能要求各個事業部必須具備伊藤忠式靈活的“樹形”結構。也可以這樣理解：在樹狀架構上，強者枝繁葉茂，弱者自然消亡。比如2010年12月初，杉杉旗下控股的中科英華宣布售出手中持有的久游網全部部分，退出網游業，鄭永剛將決定公司前途的權利交給了中科英華董事長陳遠，而這樣頗具獨立性和靈活性的分權模式，在若干年前的杉杉，是不可想象的。