企業(yè)財務戰(zhàn)略管理中存在的主要問題

一、核心能力與財務戰(zhàn)略目標的確立

財務戰(zhàn)略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰(zhàn)略的制定沒有根據企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢的基礎上，這就導致財務戰(zhàn)略目標不合理，不具有穩(wěn)定性。

由于核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，因此企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核心產品和業(yè)務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

要識別企業(yè)的核心能力，首要的是對企業(yè)進行SWOT分析，清楚地認識到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業(yè)的核心能力：

1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng)造新產品，可以使得企業(yè)進入一個潛在的廣闊的新市場。

2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。

3.能為顧客實現(xiàn)其價值做出關鍵性的貢獻。

由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業(yè)和財務戰(zhàn)略目標比較合理，并且相對穩(wěn)定。

二、協(xié)調長期財務戰(zhàn)略與短期財務計劃的關系

財務戰(zhàn)略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協(xié)調長期財務戰(zhàn)略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰(zhàn)略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰(zhàn)略管理成為日常控制的系統(tǒng)，違背了財務戰(zhàn)略管理的目的；另一方面，財務戰(zhàn)略不能過于空洞，與企業(yè)短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰(zhàn)略不具有可執(zhí)行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

1.將企業(yè)財務戰(zhàn)略分為以發(fā)展為中心的財務戰(zhàn)略和以利潤為中心的財務戰(zhàn)略。安德列·A·德瓦爾認為企業(yè)戰(zhàn)略應當分為戰(zhàn)略發(fā)展計劃和戰(zhàn)略運營計劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關注的是企業(yè)未來發(fā)展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業(yè)當前利潤為中心，關注的是企業(yè)現(xiàn)在經營的改善，其主要行動主要是在現(xiàn)有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當前業(yè)績的提高。

為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略的重點亦應一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現(xiàn)；另一個是以利潤為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運營計劃的實現(xiàn)。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰(zhàn)略，有助于其與短期財務計劃的協(xié)調。

2.將企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長期財務戰(zhàn)略、中期財務規(guī)劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業(yè)財務戰(zhàn)略過于空洞導致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰(zhàn)略和短期財務計劃之間設置一個聯(lián)系兩者的橋梁即中期財務規(guī)劃。其中，長期財務戰(zhàn)略是整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰(zhàn)略指導作用，它應當是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質不同。

三、協(xié)調財務戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略關系

由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰(zhàn)略就必然需要其他職能部門的戰(zhàn)略配合，但傳統(tǒng)的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現(xiàn)實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：

1.設立戰(zhàn)略協(xié)調委員會，為各種職能戰(zhàn)略的開發(fā)提供指導。該委員會的成員應是來自被協(xié)調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創(chuàng)造性，從而促進戰(zhàn)略的有效實施。

2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰(zhàn)略之間的相互協(xié)調。這一方法由高層管理人員進行協(xié)調，其權威性很強，有助于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰(zhàn)略的協(xié)調，有可能嚴重挫傷其積極性和創(chuàng)造性，并導致戰(zhàn)略管理的官僚化和程序化。

3.為了有效地協(xié)調各職能戰(zhàn)略，企業(yè)應當遵守以下原則：（1）職能戰(zhàn)略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業(yè)單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門統(tǒng)一制定，這既可以保證各職能部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰(zhàn)略之間的關聯(lián)度不同，所以只應整合那些必須協(xié)調的職能戰(zhàn)略。試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業(yè)整體戰(zhàn)略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行。（4）各種職能戰(zhàn)略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調人員只關注真正重要的問題。

四、戰(zhàn)略評價中協(xié)調財務與非財務指標的關系

平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發(fā)一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優(yōu)點：

1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業(yè)預先采取措施以適應未來環(huán)境的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。

2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。

3.非財務信息不但包括企業(yè)內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業(yè)績和外部趨勢進行比較分析。

五、結論

筆者認為財務戰(zhàn)略管理的前提是企業(yè)高層管理人員應充分認識到財務戰(zhàn)略管理的重要性，以核心能力為基礎有助于保證財務戰(zhàn)略目標的合理性和穩(wěn)定性；將企業(yè)財務戰(zhàn)略重點分為戰(zhàn)略發(fā)展計劃和戰(zhàn)略運營計劃以及將財務戰(zhàn)略系統(tǒng)分解為長期財務戰(zhàn)略、中期財務規(guī)劃、短期財務計劃，有助于解決長期戰(zhàn)略和日常經營的矛盾；財務戰(zhàn)略與其它職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調應當遵守一些指導性的原則；最后分析了平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起進行綜合評價的優(yōu)點。