財務管理支撐集團戰略中的核心地位

企業集團的財務控制是集團控制的基本手段，企業集團的財務控制的核心是企業集團得以形成的連接紐帶，即資本控制，這主要是通過權限控制、組織控制和人員控制來實現的。
　　企業集團財務控制從總體上要解決的問題是集權與分權的關系問題。集權與分權是對企業權利分配的兩種對立的措施，集團既要是一個協調、互動、高效的組織，這樣才能發揮規模效應和協同效應。同時，還要是一個遵循法律上的相對獨立性的、直接面對競爭和市場、創造寬松氛圍以利于創新的組織。在任何一種情況下企業集團都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權與分權的平衡，都需要考慮“有控制的分權”這一原則。
　　有效的集團財務控制框架包括：
　　1）強有力的母子公司財務控制體系，能夠控制和協調各成員企業的活動，這是集權與分權問題的直接體現。
　　2）設置合理的集團組織結構，包括有效的相關財務職能的組織的結構和其他牽制財務職能的組織結構。
　　3）有效的集團財務監管體制。經驗表明，集團總部對成員企業的一個最重要的監督手段是財務監督，使得子公司的財務人員成為集團的財務人員而不是子公司經理的財務人員，這主要體現在財務機構和財務人員的職能設置上。

　　集團財務管理與控制的主要業務領域包括：

　　1）集中核算。實現集團帳務的集中管理，既可以采用絕對集中模式，也可以采用分布式集中模式。其目的是通過集團帳務的集中，實現集團財務權力的統一，并為協調集團成員之間的利益打下可靠可信的決策基礎。這也是當前國內集團企業實現財務控制的基本出發點。表面上看是財務管理問題，其實質是將集團管理的模式和管理權限的分配與設置進行了集約化處理，是集團管理能力的基本體現。

　　2）預算管理。預算管理蘊含著“權力共享的分權”這一哲學思想，通過預算管理才能達到“分散權責、集中控制”的理想境界。據調查，美國、日本、荷蘭和英國的企業中實行預算管理的企業所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。為了實現集團公司的整合，現金預算和利潤預算最重要，應按照構成項目、產品或服務類別、組織層級和單位等三條線索進行設計，從而形成一套“提起來成串，放下去成片”的預算編制表格體系。

　　3）合并報表。產業松散整合型集團，通過合并報表的正確應用，雖然財務管理信息稍有滯后，但是通過合并報表的規則設置和正確的應用，也可以達到監控和反饋下屬企業經營狀況和目的。集團合并賬可以按業務區域、管理分級、產業版塊進行任意組合合并。也可以從集團合并賬直接向下追蹤到公司賬與會計分錄和業務單據。

　　4）資金管理。集團公司只有根據自己的實際情況，明確控制資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。根據管理的集權與分權的程度不同、行業的資金運行規律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：1）集中監控模式；2）統收統支模式；3）現金集合庫模式；4）預算驅動撥款模式。
實際工作中各種業務模式是混合使用的。預算的精度會逐步提高，根據業務需求的變化和管理水平、預算水平的提高，許多集團公司的資金預算管理與結算業務的結合日益緊密。

　　5）績效管理。績效管理是使企業能夠將戰略轉化為計劃、監督計劃執行并提供管理和改善經營和財務績效的系統管理方法。它能夠與預算管理、ERP、合并報表、資金管理構成完整的集團企業管理應用方案。預算，解決了內部的問題，而通過財務專家評估可以與集團外部的同行和進行對比。通過績效管理，可以充分處理財務和非財務指標的信息，達到決策及時、依據詳盡的目的。并可以追溯到細節，能夠做出截然不同的決策。

　　通過集團財務管理的應用，可以引起財務管理職能和資源的分配的改變，使更多的財務管理人員，將時間和工作資源投入到分析、輔助決策和提供建議的管理職能中，而不是沉湎于繁瑣的事務性的處理工作。實現從“事務型”工作，到“管理型”工作的逐步轉變。