紅杉資本：創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者

但要從中選出一家從創(chuàng)立至今一直引領(lǐng)潮頭的機構(gòu)，非紅杉資本莫屬。

誕生于1972年的紅杉資本（凱鵬華盈也創(chuàng)立于這一年），目前管理著30只基金，總管理資本超過100億美元。成立至今，紅杉共投資超過500家公司，其中200多家成功上市，100多家通過并購出售退出。

在風投圈，能獲得如此資金規(guī)模、過硬的投資業(yè)績的機構(gòu)并不罕見，紅杉僅是全球最大的風險投資機構(gòu)之一。真正令紅杉聲名鵲起的是它對高科技產(chǎn)業(yè)敏銳的洞察力。在蘋果、思科、甲骨文、雅虎、PayPal和谷歌等一眾新經(jīng)濟明星企業(yè)的背后，都有紅杉的注資。頂峰時期，紅杉所投公司總市值一度超過納斯達克市場總值的10%。也正因此，唯有紅杉資本可與凱鵬華盈相比肩，后者被譽為統(tǒng)治硅谷的“無形之手”。 

繼續(xù)奔跑

與硅谷眾多杰出的創(chuàng)業(yè)者和商業(yè)領(lǐng)袖一樣，唐納德•瓦倫丁也是“仙童商學院”的優(yōu)秀畢業(yè)生。1959年，從福德漢姆大學畢業(yè)后不久，從小在紐約長大的瓦倫丁加入新一輪“西部淘金運動”，奔赴硅谷，成為仙童半導體西海岸第一位銷售員。

很快，他被提拔為西部地區(qū)的銷售經(jīng)理，并招募了一批年輕銷售員，包括日后的AMD創(chuàng)始人杰里•桑德斯、Maxim創(chuàng)始人杰克•吉弗德和蘋果公司首任CEO邁克•馬庫拉等，可謂個個精兵悍將。在他任期內(nèi)，仙童半導體經(jīng)歷了最為迅猛的增長。1961年，僅瓦倫丁的個人銷售額就超過了整個公司上一年的全年銷售額。8年時間，仙童的營業(yè)收入從2000萬美元增長到近2億美元，這在當時已屬天文數(shù)字。

1967年，渴望開拓新事業(yè)的瓦倫丁，成為美國國家半導體公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，擔任銷售與營銷主管，打造了另外一家半導體行業(yè)的明星企業(yè)。時任仙童總經(jīng)理、日后英特爾創(chuàng)始人羅伯特•諾伊斯不解地問瓦倫丁為何要離開時，后者答曰：“我的使命是繼續(xù)奔跑！”

瓦倫丁對于創(chuàng)辦新企業(yè)抱有濃厚興趣，并熱衷于跟各種投資者打交道。在仙童半導體和國家半導體公司工作期間，瓦倫丁開始嘗試對一些新創(chuàng)企業(yè)進行小額投資。因此，當1972年資本集團公司邀請瓦倫丁創(chuàng)辦一家集團下屬的風險投資機構(gòu)的時候，后者毫不猶豫地接受了。新公司從福特基金會等機構(gòu)投資者手中募集了500萬美元，專門投資于小型的私人企業(yè)——紅杉資本由此誕生。

1975年，紅杉資本脫離了資本集團，獨立運作。 

初露鋒芒

紅杉資本的投資傳奇起步于電子游戲行業(yè)和個人電腦行業(yè)。

1972年，由諾蘭•布什內(nèi)爾創(chuàng)立的雅達利公司（Atari）可謂美國電腦游戲業(yè)的先驅(qū)。最開始，布什內(nèi)爾設計了一款笨重無比的游戲“電腦空間”，銷售業(yè)績十分糟糕。這讓布什內(nèi)爾意識到，游戲指令過于復雜，應當發(fā)明一種“非常簡單，以至于酒吧里的醉漢都能玩”的電腦游戲。于是，“乒乓游戲機”誕生了。游戲機首先在一家酒吧測試，導致酒吧門口隊如長龍。不出意料，游戲迅速風靡美國。西爾斯百貨一年之內(nèi)銷售了15萬套。

繼續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力很強，雅達利需要獲得更多資金，于是轉(zhuǎn)而求助于風險投資機構(gòu)。同樣處于起步階段的紅杉資本懂得雅達利的內(nèi)在需求，瓦倫丁果斷投入60萬美元，幫助雅利達繼續(xù)開發(fā)了幾款市場反響良好的游戲產(chǎn)品，其中包括“打磚塊”游戲和兩款賽車游戲。雅利達公司的業(yè)績一路直上，后來以2800萬美元出售給了華納通訊公司。紅杉資本回報頗豐。

投資雅利達還為瓦倫丁帶來了一個意想不到的副產(chǎn)品——他有機會結(jié)識了史蒂夫•喬布斯。

1976年，21歲的喬布斯和26歲的沃茲尼克在車庫里創(chuàng)辦了蘋果公司，研制個人電腦。他們很快研制出了世界上第一臺通用的個人電腦Apple-Ⅰ，售價666美元，并成功出售了175部。在Apple-Ⅱ尚在設計中時，喬布斯便經(jīng)由布什內(nèi)爾介紹向紅杉資本尋求投資。

瓦倫丁第一眼看到邋遢的喬布斯時，并沒有放在心上，轉(zhuǎn)而將其介紹給了馬庫拉——后者曾是瓦倫丁在仙童工作時的下屬，后來跟隨諾伊斯和摩爾創(chuàng)辦英特爾，并在英特爾上市后成為硅谷第一批百萬富翁。馬庫拉與喬布斯一拍即合，投入25萬美元，持有蘋果三分之一的股份。

瓦倫丁很快意識到了自己判斷有誤，一年后投資15萬美元，與亞瑟•洛克一起成為蘋果公司的董事。

隨后，蘋果公司成為紐約股市和個人電腦行業(yè)的神話，而瓦倫丁和紅杉資本同樣是神話締造者之一。

在投資個人電腦行業(yè)之后，紅杉資本意識到商業(yè)軟件行業(yè)的廣闊市場前景。瓦倫丁隨后投資了拉里•埃里森創(chuàng)辦的甲骨文，培育了軟件行業(yè)僅次于微軟的另一位巨人。

20世紀80年代，目睹互聯(lián)網(wǎng)起步可能帶來的通信設備商機，瓦倫丁投資了由一對年輕的斯坦福教師夫婦創(chuàng)辦的公司——思科，該公司日后成為全球最大的通信設備制造商，市值一度超過微軟。 

風投之王

紅杉資本的第二代領(lǐng)袖人物，邁克爾•莫瑞茲，由于主導了對雅虎、谷歌、PayPal和YouTube等一系列成功投資，被譽為“風投之王”。

由記者轉(zhuǎn)身硅谷風險投資家，莫瑞茲的職業(yè)軌跡無疑屬于另類。

莫瑞茲出生于英國威爾士一個德國猶太難民家庭，早年就讀牛津大學歷史系。20世紀70年代，在英國觸目所及的罷工斗爭和人心惶惶之中，莫瑞茲毫不猶豫地奔赴美國，就讀沃頓商學院，獲得MBA學位。這一經(jīng)歷酷似風險投資之父多里奧特——多里奧特在一戰(zhàn)后從滿目瘡痍的法國奔赴美國，就讀于哈佛商學院。

MBA畢業(yè)后，莫瑞茲進入了《時代》雜志，成為一名商業(yè)記者。1982年，他被派往駐舊金山，負責報道硅谷。當時正是電腦金童喬布斯風光無限之際，《時代》甚至準備將其評為年度人物。但莫瑞茲一番調(diào)查后，揭露出金童背后的陰暗面：情緒化、控制狂、難于合作……在他的建議下，當年的年度人物變成了“個人電腦”。不久后，他又就蘋果內(nèi)幕寫出《小王國》（the Little Kingdom），一部至今被視為關(guān)于蘋果電腦最重要的作品之一。

因為《小王國》，莫瑞茲與喬布斯交惡；也因為《小王國》，莫瑞茲結(jié)識了瓦倫丁，并于1986年加盟紅杉資本。

記者出身的莫瑞茲，對于商業(yè)和人物擁有敏銳的判斷力和提煉問題的能力，并完美地將其運用到風險投資中去。

1993年，他看到PC制造商有外包業(yè)務的趨勢，即將錢投入到新加坡的ODM廠商偉創(chuàng)力，這首度證明了其投資才華。

而令其展現(xiàn)鋒芒之作，是1995年投資雅虎。當莫瑞茲來到楊致遠和大衛(wèi)•費羅的斯坦福宿舍區(qū)的拖車參觀時，里面堆滿了運動鞋和臟衣服，以及亂七八糟的披薩盒——兩人白天在這里工作，晚上就挨著電腦和臟衣服睡覺。當時雅虎尚沒有明確的商業(yè)模式，且遠未實現(xiàn)盈利，投資人對免費服務是否值得投資而心存疑慮。莫瑞茲堅持認為，雅虎的關(guān)鍵在于抓住受眾，只要抓住受眾，到了一定時候，廣告主自然會光顧。而且，他看到了楊致遠和費羅具有的專注、狂熱和無所畏懼的特質(zhì)，這正是創(chuàng)業(yè)者必須具備的品質(zhì)。

雅虎果然成為美國互聯(lián)網(wǎng)的傳奇，1996年上市當天，其股價從13美元升至33美元，市值達8.5億美元。而莫瑞茲代表紅杉資本投資的100萬美元變成了1.46億美元，后來又升值到40億美元。

紅杉資本對雅虎的投資無疑是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域風險投資的成功典范。同樣的故事，4年后又在谷歌身上精彩演繹。 

1999年，在乒乓桌上，莫瑞茲簽了一張價值1250萬美元的支票給拉里•佩奇和謝爾蓋•布林。在此之前，谷歌曾吃了眾多風險投資基金的閉門羹——谷歌只有12個員工，沒有收入，沒有成熟的產(chǎn)品，沒有商業(yè)模式，而且自我估值1.2億美元。大多數(shù)風險投資基金并不認為搜索這種技術(shù)能成為一個產(chǎn)業(yè)。但莫瑞茲看到了可與電視和電臺相比擬的受眾，以及巨大的廣告收入潛力。

這筆投資讓紅杉資本最終獲利50億美元。 

創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者

投資人和企業(yè)家的關(guān)系，一直是敏感地帶。對此，紅杉的口號是：做創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者。在企業(yè)有需要的時候，及時與企業(yè)站在一起；在企業(yè)成功的時候，站在企業(yè)背后。

莫瑞茲在接受采訪時曾說：“紅杉的定位始終是做創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者。最終是創(chuàng)業(yè)者努力將生意做好的，而不是風險投資基金，那些想出商業(yè)模式、創(chuàng)辦公司、真正運營生意的人值得享受公司成功的最終、最高榮譽。這意味著我們完全不想受人關(guān)注，我們很樂于在一家公司取得成功時說應101%的歸功于創(chuàng)業(yè)者，而在失敗時則101%的歸咎于我們。”

莫瑞茲的話，彰顯了這家40年歷史的風險投資機構(gòu)的低調(diào)和務實，一如沙丘路300號樸實安靜的辦公樓。

而實際上，紅杉資本在挑選和幫助創(chuàng)業(yè)者時，設置了明確而嚴苛的標準。

創(chuàng)始人瓦倫丁的風格，可以歸納為一句話：“投資于一家有著巨大市場需求的公司，要好過投資于需要創(chuàng)造市場需求的公司”。因其過于強調(diào)市場對一家公司的意義，多年以來，這句話被引申為更通俗的“下注于賽道，而非賽手”。

莫里茨同樣認為，正確的市場是第一位的，然后才是正確的人。即使一個很好的人，如果選擇了一個不太有前途的市場，也不太可能成功。或許這條原則更為強硬的表述是：“市場規(guī)模比你本人更加重要。我們無法改變市場規(guī)模，但是我們可以換掉CEO。”——次貸危機發(fā)生之后的2008年10月，莫瑞茲在一次緊急會議中對被投企業(yè)的管理層如此解釋。

對“下注賽道”原則的另一種引申，是紅杉資本的“航空母艦”式投資策略——航空母艦在航行時，身邊總是伴隨著多艘艦艇組成的艦隊，以起到服務和防衛(wèi)的作用。一定程度而言，紅杉資本的投資故事的確可以被簡化為順應技術(shù)進化下的集群反應，圍繞最重要的被投企業(yè)，沿著產(chǎn)業(yè)鏈在周邊投資多家規(guī)模較小的企業(yè)。投資蘋果電腦后，發(fā)現(xiàn)它需要存儲設備和軟件，于是紅杉投資5英寸軟盤生產(chǎn)企業(yè)Tandon公司以及甲骨文，接下來便是將小范圍內(nèi)的電腦連接起來的以太網(wǎng)設備公司3Com。當以太網(wǎng)技術(shù)成熟，更廣闊地域范圍的電腦連接就勢在必須，于是紅杉找到了思科。而在互聯(lián)網(wǎng)的基礎設施成熟后，對雅虎、Paypal的投資就順理成章。甚至，投資谷歌的最初想法是：至少它對雅虎的搜索引擎有所助益……

然而，一旦紅杉資本選定了被投企業(yè)，則會不遺余力地幫助企業(yè)快速成長。

對于初創(chuàng)期企業(yè)，紅杉資本需要花很多時間和創(chuàng)業(yè)者在一起，幫助創(chuàng)業(yè)者尋找合適的商業(yè)模式，搭建管理團隊。紅杉資本的合伙人多是成功的企業(yè)家和技術(shù)專家，對于如何在高科技領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗。莫瑞茲在闡釋如何幫助創(chuàng)業(yè)者時說道：“第一，幫助避開大海上的暗礁；第二，幫助公司跑得盡可能的快。我會觀察、思考：我們?nèi)绾蝸韼凸菊心技夹g(shù)團隊？如何將這家公司介紹給顧客？如何幫助融資？如何處理競爭中的種種問題？如何為公司尋找明確的定位？如何解決供應鏈問題？……所有這些事是在頭一年或者18個月里顯得尤為重要。”實際上，視頻網(wǎng)站YouTube，最初6個月的起始階段，就是在紅杉資本的辦公室運營的。其他初創(chuàng)期的美國公司，很多都曾在紅杉的辦公室度過一段時間。

隨著硅谷地區(qū)投資競爭的加劇，包括紅杉資本在內(nèi)的美國頂級風險投資機構(gòu)開始把目光投向迅速崛起的新興市場。2005年，攜程網(wǎng)原總裁兼CFO沈南鵬與德豐杰全球基金原董事張帆，以及紅杉資本一起始創(chuàng)了紅杉資本中國基金。

目前，紅杉資本中國基金共有8期基金，管理資本總額約25億美元和逾40億人民幣，投資于科技與傳媒、消費品和現(xiàn)代服務業(yè)、健康產(chǎn)業(yè)、能源及環(huán)保四個方向的高成長企業(yè)。盡管進入中國的時間較晚，且中間也曾遇到坎坷，但紅杉中國整體上看依然業(yè)績斐然，以快速投資、快速退出著稱于業(yè)內(nèi)。一定程度上，這或許正是紅杉中國本土化的體現(xiàn)。

中國的洋學徒能否繼承美國導師的卓越基因，締造中國的雅虎和谷歌？所有人拭目以待。