胡萬(wàn)平：創(chuàng)新商業(yè)模式，首先重塑思維

 

峽股權(quán)交易中心于2013年7月18日正式開業(yè)。興業(yè)證券作為第一大股東負(fù)責(zé)海交中心的日常經(jīng)營(yíng)管理。該中心整合銀行、券商等多方專業(yè)機(jī)構(gòu)，致力于構(gòu)建股權(quán)交易、債券交易、登記托管、投融資、綜合服務(wù)等五大業(yè)務(wù)服務(wù)平臺(tái)，服務(wù)中小微企業(yè)。

 

為滿足海交中心掛牌交易及展示企業(yè)戰(zhàn)略決策層的迫切需求，切實(shí)提升合作企業(yè)決策層的戰(zhàn)略視野及公司治理水平，“海峽慧之領(lǐng)航計(jì)劃系列培訓(xùn)”特邀中國(guó)商業(yè)模式創(chuàng)新“4+1”及頂層設(shè)計(jì)方法論創(chuàng)始人胡萬(wàn)平先生圍繞“商業(yè)模式”與“創(chuàng)新”兩個(gè)主題主講。近30家掛牌企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、大股東等企業(yè)戰(zhàn)略決策層參加本次培訓(xùn)。

 

人物名片

 

財(cái)富中國(guó)（優(yōu)勢(shì)資本）IPO上市顧問專家團(tuán)成員，原弘瑞財(cái)中商業(yè)模式研究院執(zhí)行院長(zhǎng)，上海交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院商業(yè)模式首席講師，“思維導(dǎo)圖4+1模式”創(chuàng)新理論創(chuàng)立者。胡萬(wàn)平的頭銜頗多，而“資本運(yùn)作”、“商業(yè)模式”、“創(chuàng)新思維”、“核心領(lǐng)導(dǎo)力打造”，則是他對(duì)現(xiàn)代商戰(zhàn)法則的洞悉。

 

這是胡萬(wàn)平傳經(jīng)之后的收獲：授課兩年不到的時(shí)間中，已使得上萬(wàn)名企業(yè)家學(xué)員獲益匪淺，且成功協(xié)助數(shù)十家企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型并順利對(duì)接資本市場(chǎng)。

 

商業(yè)之場(chǎng)英雄輩出，亦有成王敗寇的更替，亦有綠樹長(zhǎng)青的沉穩(wěn)。胡萬(wàn)平的敘述里，顯然執(zhí)著于商業(yè)長(zhǎng)青的模式的探尋。在他的言語(yǔ)里，理論是一種歸納，實(shí)踐則要在歸納中獲是指引，或許創(chuàng)新是常態(tài)詞，但習(xí)慣創(chuàng)新的思維方式，便是一種需要修煉的難得狀態(tài)。

 

 

“破界與顛覆”

 

商業(yè)模式創(chuàng)新的價(jià)值所在

 

《哈佛商業(yè)評(píng)論》2009年曾經(jīng)引用的一項(xiàng)調(diào)查寫道：在世界范圍內(nèi)（調(diào)查）的259名高級(jí)經(jīng)理人中80%以上的人員指出，戰(zhàn)略的生命周期正在變短；72%的人員認(rèn)為，首要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在5年內(nèi)會(huì)成為一家風(fēng)格迥異的企業(yè)。企業(yè)越來(lái)越多地發(fā)現(xiàn)，它們所制定的戰(zhàn)略在有機(jī)會(huì)得到證明之前，已經(jīng)開始面臨時(shí)過境遷的危險(xiǎn)了。

 

手機(jī)市場(chǎng)前霸主—諾基亞定義手機(jī)為通訊工具，與之相對(duì)應(yīng)，蘋果打破手機(jī)定義的邊界，定義手機(jī)為智能終端，這一“破界”創(chuàng)新給諾基亞帶來(lái)了毀滅性打擊。商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的核心邏輯，商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是改變規(guī)則，即為破界與顛覆。

 

“商業(yè)模式要解決改良和改變的關(guān)系，創(chuàng)新商業(yè)模式關(guān)鍵是改變思維”。換行業(yè)不換思維解決不了企業(yè)虧損的本質(zhì)，改變思維，創(chuàng)新商業(yè)模式才是生存發(fā)展的王道。國(guó)家層面目前在倡導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，從商業(yè)價(jià)值來(lái)看，商業(yè)模式創(chuàng)新更具有現(xiàn)實(shí)意義，我國(guó)技術(shù)專家缺少商業(yè)化能力是造成目前資源、技術(shù)過剩問題的主要原因，重新優(yōu)化資源配置，打造科技能力、金融能力、管理能力完備體系，是解決目前問題的主要途徑。

 

 

“拐彎的技術(shù)”

 

商業(yè)模式是戰(zhàn)術(shù)，并非戰(zhàn)略

 

正確認(rèn)識(shí)商業(yè)模式要厘清以下幾個(gè)概念：

 

一是商業(yè)模式與戰(zhàn)略。商業(yè)模式解決的是“開個(gè)什么樣的公司？”，戰(zhàn)略解決的是“企業(yè)發(fā)展成為什么樣公司？”，戰(zhàn)略盲點(diǎn)是你認(rèn)為的對(duì)手不是你的對(duì)手。當(dāng)前供過于求的現(xiàn)狀導(dǎo)致我們所面臨的競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，而非戰(zhàn)略與管理的競(jìng)爭(zhēng)。

 

二是商業(yè)模式與盈利模式。商業(yè)模式思維是產(chǎn)品差價(jià)是利潤(rùn)的一部分，但不完全等于利潤(rùn)；盈利模式思維是產(chǎn)品差價(jià)即為利潤(rùn)。例如：榮華雞將行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)定義為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，通過不斷減少產(chǎn)品生產(chǎn)成本獲取利潤(rùn)，與之相對(duì)應(yīng)，麥當(dāng)勞盈利點(diǎn)不僅在于其產(chǎn)品（如漢堡），還在與其供應(yīng)鏈、上游下游產(chǎn)業(yè)等，麥當(dāng)勞通過組合盈利實(shí)現(xiàn)鏈條競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；360通過免費(fèi)方式將其他殺毒軟件利潤(rùn)中心作為競(jìng)爭(zhēng)入口，贏得資源、增值服務(wù)、廣告等相關(guān)價(jià)值。

 

三是商業(yè)模式與管理模式：企業(yè)管理目標(biāo)是所有流程高效運(yùn)營(yíng)，本質(zhì)是提高效率、降低成本，在執(zhí)行時(shí)，管理優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。商業(yè)模式是拐彎技術(shù)，將固化重新變化（即為破）；管理模式是執(zhí)行、技術(shù)固化（即為不變）。

 

創(chuàng)新商業(yè)模式兩個(gè)重要手段是破界與顛覆，具體包括價(jià)值創(chuàng)新、盈利創(chuàng)新、流程創(chuàng)新。云南白藥成功從非必需品市場(chǎng)拓展到必需品市場(chǎng)、從醫(yī)藥市場(chǎng)突破到日用品市場(chǎng)（牙膏），打破了產(chǎn)品功能界限，即從治療轉(zhuǎn)為預(yù)防，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的最大化。

 

星巴克定義咖啡為休閑、社交、感覺，喝咖啡喝的是情調(diào)、氣節(jié)，提供用戶享受咖啡帶來(lái)的“慢”情趣，85度C顛覆星巴克理念，認(rèn)為“喝咖啡就是和咖啡，即在最短的時(shí)間內(nèi)喝最好的咖啡”。兩種企業(yè)，兩種不同的價(jià)值，星巴克和85度c的價(jià)值主張都符合消費(fèi)者心理。

 

 

“從有形到無(wú)形”

 

商業(yè)模式創(chuàng)新的多種主張

 

商業(yè)模式創(chuàng)新主要包含以下幾個(gè)方面：

 

一是商機(jī)價(jià)值。商機(jī)價(jià)值主張從有形到無(wú)形，如腦白金定位為孝心、roseonly定位為對(duì)愛情的忠誠(chéng)、瑞士手表定位為時(shí)尚、星巴克強(qiáng)調(diào)感覺、85度C強(qiáng)調(diào)快。商機(jī)價(jià)值多元化即為多（功能）、快（服務(wù)）、好（個(gè)性）、省（價(jià)格），正確理解多元化，精準(zhǔn)核心業(yè)務(wù)，學(xué)會(huì)項(xiàng)鏈邏輯，打造最核心產(chǎn)品。

 

二是盈利方式。創(chuàng)新盈利方式是實(shí)現(xiàn)價(jià)格綁定、風(fēng)格綁定、服務(wù)綁定、資源綁定。例如微信紅包、360等，通過資源、服務(wù)綁定實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)量、市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。

 

三是交易結(jié)構(gòu)。交易結(jié)構(gòu)涵蓋關(guān)鍵流程和利益相關(guān)者，其中關(guān)鍵流程主要在于消除成本，利益相關(guān)者是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維打造產(chǎn)業(yè)鏈條。互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了交易結(jié)構(gòu)的三大變化：1.互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了成本革命，改變了信息、物流、支付三大成本，互聯(lián)網(wǎng)金融改變了參與成本、營(yíng)銷成本、管理成本、運(yùn)營(yíng)成本以及無(wú)形成本；2.互聯(lián)網(wǎng)使經(jīng)驗(yàn)管理躍遷到數(shù)據(jù)管理，未來(lái)企業(yè)管理方式越來(lái)越依賴數(shù)據(jù)，企業(yè)資產(chǎn)中心越來(lái)越傾向數(shù)據(jù)；3.互聯(lián)網(wǎng)讓消費(fèi)主權(quán)發(fā)揮到極致，特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，消費(fèi)主權(quán)是去權(quán)威化（即消費(fèi)者可以參與的力量越來(lái)越大，消費(fèi)者所處的地位越來(lái)越重要）,消費(fèi)者越來(lái)越多的參與企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)，如大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)、小米手機(jī)研發(fā)等。

 

四是復(fù)制與控制。復(fù)制與控制主要包括核心能力與核心資源兩個(gè)方面，核心能力實(shí)現(xiàn)自我可以復(fù)制，是企業(yè)對(duì)內(nèi)積累的競(jìng)爭(zhēng)力，核心資源實(shí)現(xiàn)別人難以復(fù)制，是企業(yè)外部戰(zhàn)略的制高點(diǎn)，核心能力的本質(zhì)即為憑什么我能干這事？核心資源的本質(zhì)即為憑什么他不能干這事？

 

 

不同的的企業(yè)方向，代表不同的商業(yè)主張。而胡萬(wàn)平顯然想把他的主張，在輕松的傳輸中，到達(dá)老板們的商戰(zhàn)實(shí)踐中。

 

1.“頂層設(shè)計(jì)，底層做起”，不但是商業(yè)模式創(chuàng)新的指導(dǎo)思想，更成為眾多企業(yè)決策者的經(jīng)營(yíng)發(fā)展思想。

 

2.商業(yè)模式不等于營(yíng)銷模式。眾所皆知，國(guó)美、蘇寧是兩個(gè)成功的家電品牌，有人說(shuō)，他們的成功靠的是競(jìng)價(jià)協(xié)議，那么為何百貨公司不能像他們一樣低價(jià)？低價(jià)到無(wú)利可圖之時(shí)，百貨公司退出市場(chǎng)，為何國(guó)美、蘇寧仍然能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)？

 

3.商業(yè)模式創(chuàng)新的核心在于“打破”，這是戰(zhàn)略的盲點(diǎn)所在，因?yàn)閼?zhàn)略仍舊是建立在既定的規(guī)則之上，而商業(yè)模式創(chuàng)新就需要“破界”。

 

4.我們可以給商業(yè)模式下個(gè)定義：它是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的核心商業(yè)邏輯，也是企業(yè)價(jià)值最大化的解決方案，是企業(yè)最根本的DNA，是內(nèi)在本質(zhì)、潛規(guī)則。

 

5.在這些失敗的企業(yè)中，有49%的企業(yè)失敗源于商業(yè)模式的缺陷，23%的企業(yè)源于戰(zhàn)略的失誤，由于執(zhí)行的問題而失敗的企業(yè)占20%，剩下的是其他原因造成的。

 

6.商業(yè)模式也不完全等同于盈利模式，前者追求市盈率，即企業(yè)價(jià)值回報(bào)，而后者看重利潤(rùn)率，即產(chǎn)品價(jià)值回報(bào)。就以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的成功為例，在2008年前，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)近十年未實(shí)現(xiàn)盈利，待上市之后，其市值卻達(dá)近30億元，可見其創(chuàng)始人并不是靠盈利模式賺錢，而是依靠股權(quán)價(jià)值。

 

7.企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期之時(shí)，最大的商業(yè)模式缺陷就是定位缺陷。初創(chuàng)企業(yè)要學(xué)會(huì)“補(bǔ)缺”，即尋找細(xì)分市場(chǎng)，不要競(jìng)爭(zhēng)，要尋找藍(lán)海定位。

 

8.成長(zhǎng)期的企業(yè)往往會(huì)遇到的商業(yè)模式缺陷是擴(kuò)張缺陷，更甚者，出現(xiàn)拆東墻補(bǔ)西墻的情況。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不懂得如何在發(fā)展過程中打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。