創業公司活不長，很多是死在了戰略觀形成階段

這個問題可能比“創業公司需要管理嗎”更讓人糾結。

因為“管理”是個即時動作，你把幾個人湊在一起開發一款簡單的產品，也存在管理的命題。“戰略”則不同。它常常出現在大公司的字典里，在初創公司中很少談及。更多的時候，創始人寧愿把自己的愿景作為戰略。

當然，我們首先要明確，愿景不是戰略。愿景——戰略——戰術，這是一個從大到小的行動次序。關于戰略的定義很多，比如明茨伯格就分出了10個戰略學派，每個學派的側重點各不相同。不過，我更認為明茨伯格眼中的戰略是一個“產生過程”，他強調戰略的來源。

下面我想說的是戰略的意義。

我對戰略的定義很簡單：達到階段性目標的規劃和路徑。仔細拆分，戰略應有三層內涵：戰略，戰略觀和戰略素養，簡稱“戰略三觀”。

根據我這幾年接觸企業的經驗，戰略是天然存在的，戰略觀是在企業成長過程中逐步樹立的，戰略素養則是需要后天慢慢培養的。

曾鳴在《略勝一籌》中對中國企業的戰略階段做出了比較清晰的劃分，嚴格意義上的戰略基本是在中國入世之后才被企業重視起來的。因為依靠尋租和一招鮮，中國企業的競爭力難以抵擋海外公司。其實，只要有目標的存在，就會有戰略。比如，在企業的初創階段，目標就是生存，那么為了生存可以做什么事情。當外部環境變復雜的時候，簡單的生存策略無效了，就需要更高級更復雜更系統化的戰略思維。只要有目標，就一定會有路徑和手段。

戰略觀則不同。我有一個粗淺的判斷，傳統行業的公司形成比較完善的戰略觀大概需要15-20年的時間，新興互聯網公司需要的時間更短，可能只有5年-10年。這是因為環境的變化差異較大。

所謂戰略觀，就是企業可以自己的成長過程和未來發展路徑，用戰略的眼光做出明確的劃分。這不同于計劃經濟時代的X年發展計劃。

企業在開始階段是無法制定X年發展計劃的，它需要逐步感知市場，并建立起自己的節奏。我們會經常看到大公司把過去自己的成長劃分為幾個階段，這不是一開始劃分好的。而是具有成熟的戰略觀之后，回過頭去劃分的。這樣的劃分也指導了下一個戰略階段的規劃。我們常說大公司才有戰略，大都是依據大公司已有的戰略觀形成的外部認知。

戰略素養更多是考驗高管層的戰略思維和執行能力結合得好壞的指標。它涉及到高管層對戰略的理解和執行能力。對于轉型中的企業，這是最困難的部分。實際情況是，執行能力大于理解能力。這是由之前的戰略產生的“習慣”導致的。所以，企業在轉型時，有一個很重要的要素會被人們忽略，就是“文化轉型”。

對于創業公司而言，創始人要刻意地明確自己的思維處于哪一個階段。

首先，不要說自己不需要戰略，只要你知道怎么能讓公司活下來，就是最大的戰略。很多創業公司是死在了戰略觀的形成階段。因為“活著”是一種原始沖動，如果認識不到這個，就無法從“沖動”向“理性”跨進。這也是我說創始人要“刻意”的原因。

戰略觀的樹立需要強烈的知識管理意志，說白了就是借助于公司外部力量完成成長歷程中的知識體系的建立，包括戰略總結，管理經驗梳理，文化確立等。這恰恰是絕大多數創業公司不愿去做的事情，因為他們總是會想到用高昂的成本換來咨詢公司的一紙廢話。

形式大于內容的咨詢公司的確是毒瘤。但創業公司不必非要這么做，找到一兩個總結能力強的好朋友也能完成這種工作，重要的是，你要讓外部的人看到你們是可以共同成長的。就像我的朋友林輝（撲克財經的創始人）那天對我說的，“亞洲，你要相信我一定會做出一個偉大的公司”。

知識社會的好處就是，獲取專業人士的幫助的成本越來越小。