這些管理精髓讓深陷危局的大公司起死回生

首席執行官是在一個企業中負責日常事務的最高行政官員。出色的CEO會將公司從崩潰邊緣拯救出來，也會帶領著已經很優秀的公司走向偉大。

威廉·麥克奈特重塑3M創新機制，讓世界看到公司可以通過放棄控制來提升業績；杰克·韋爾奇把“群策群力”納入到通用電氣的DNA中，將其打造成為全世界倍受推崇、最賺錢與最具創新能力的公司；郭士納注重技術對于客戶的真正價值，推出“客戶第一，IBM第二”，成功使其起死回生，讓大象跳起華爾茲......

領導者通過變革公司文化，重新煥企業活力；通過挖掘服務本質，挽救企業于危難之中；通過對業務流程的再造，提升了企業整體競爭能力......這些都讓我們見識到管理的魅力。

麥克奈特：將創新變成可重復的過程

美國3M公司幾乎是商界創新的典范，其從重大失敗中再次崛起，如今已經演變成一個運轉精巧的創新實驗室和永動機，形成了強大的創新生態機制，備受全球企業家的推崇。

威廉·麥克奈特常常被看作是3M公司文化的塑造者。1929年，麥克奈特開始擔任3M公司CEO，并于1949年開始擔任董事長。他在1940年左右寫下這樣一段話——“切勿隨便扼殺任何新的構想，要鼓勵實驗性的涂鴉，如果你在人的四周豎起圍墻，那你得到的只是羊。”這段話很好地詮釋了3M對鼓勵創新的重視程度。

麥克奈特和3M的其他領導人認識到，行業研究人員是不同的類型，最好以不同的規則來管理。麥克奈特鼓勵自由實驗，希望創造一個不斷從內部激發自我突破和依靠員工個人首創精神推動組織進化的創新機器。

1948年，3M公司推出了著名的“15%規則”——研發人員每星期可以拿出15%的工作時間(一個整天)用于研究自己感興趣的東西。

 “15%規則”給3M帶來了數以十億美元計的營業收入，幫助公司招來了善于發明而又雄心勃勃的員工，加強了3M作為“創新公司”的品牌建設。3M決策的更大意義是，向一個充滿疑慮的世界展示了知識經濟中最重要也是最違反直覺的原則之一：公司可以通過放棄控制來提升業績。

杰克·韋爾奇：群策群力

韋爾奇對世界的影響并不比喬布斯差。如果說喬布斯創造了改變世界的產品的話，韋爾奇則創造了“管理”的巔峰，并用此神話影響了無數企業家。

1981年，韋爾奇上臺伊始便開始了對GE的全面變革，時間長達近10年。無論是“數一數二”還是“群策群力”，在這個過程中雖然遭遇了外界巨大的非議，終究是把GE帶入了發展的快行道。

轉型使通用電氣精簡了官僚體系、加強了授權，并一再創造出最有效的交易方式。如果沒有轉型，通用電氣可能就只是一家平凡的公司，而且就是因為它把“群策群力”納入了本身的DNA中，所以通用電氣才能成為全世界數一數二最受推崇、最賺錢與最具創新能力的公司。

“群策群力”是GE的文化，也是變革之道，整體來說，就是把大家找來，把管理或業務難題丟給他們，放手讓他們去想新點子以找出改進的辦法，然后立刻決定要實施哪個方案，并且邊做邊學。“快速、簡單、自信”是杰克·韋爾奇經常引用的一句話，同時也是他所認為的“組織成就”。而通用電氣就是因為具備了這個條件，再加上一流的財務與戰略表現，因此得以成為世界上數一數二的成功企業。

伯克：讓公司信條適用于所有情況

強生及其所有分公司最醒目位置懸掛的始終是僅有一頁的、語言簡潔純樸的《我們的信條》。強生信條教誨每一位員工，首先關注我們的客戶，關注世界上所有的醫生、護士及父母們；其次，關注自己的員工，并尊重他們的尊嚴和價值；另外，也關注社會，時刻提醒自己為社會作出貢獻，維護共有的財產；最后，關注股東的利益，給股東們合理的回報。強生信條的核心其實是——所有人都在股東之前，要把股東放在最后。

1982年10月，強生公司迎來了其歷史上最嚴重的一次危機。一位至今仍身份不明的投毒者在強生公司旗下的麥克尼爾消費品公司(McNeil Consumer Products)生產的瓶裝超強泰諾(Extra Strength Tylenol)膠囊里摻入了氰化物，導致7人死亡，強生公司遭到了沉重打擊。泰諾一直是美國最暢銷的止痛藥，市場占有率達35%。美國權威人士甚至斷言，強生公司將無法再銷售另一種以“泰諾”命名的產品。

當時，為了避免萬圣節期間出現恐慌，美國聯邦調查局反對召回。盡管如此，強生公司首席執行官詹姆斯·伯克(James Burke)仍然讓公司的所有泰諾從全美國的商店下架，并設計了防破壞藥瓶——這些共花了1億美元。在發生第一例患者死亡事件的六天內，強生公司召回了所有3100萬瓶泰諾鎮痛膠囊，這是零售業歷史上最大的召回。

強生此前一直拒絕和媒體打交道，但處理本次危機的管理團隊改變了這一情況。公司舉辦新聞發布會，購買廣告，開通了兩部免費電話熱線：一部為消費者服務，另一部向新聞機構播放錄制好的每日最新消息。

當年11月，強生發起了重振新包裝下的泰諾的廣告運動。此時，公司的市場占有率已經下跌至大約7%。公司宣布，免費更換消費者棄用的所有泰諾，還印制了4000萬張價值2.5美元的優惠券向購買任何泰諾產品的用戶發放。伯克與30個城市的記者舉行了衛星直播的新聞發布會，他將氰化物中毒案稱為“恐怖行為”，強生認為恢復泰諾在市場上的杰出地位既是“道德使命”。強生的行動收到了效果。在投毒案一年后，泰諾的市場占有率回到了30%。

伯克對此事的管理，根源于其信奉的信條：領導人首先要對使用強生的產品與服務的人負責。他對這起悲劇的處理方式成為了危機管理的教科書式案例：快速披露你所知道的全部消息，做你所必須要做的一切，為客戶服務。簡單講就是“做正確的事情，保持透明”。

格魯夫：提出“戰略拐點”概念

英特爾公司(Intel)成立后，安迪·格魯夫負責生產，因此踏進了一個完全陌生的領域：領導他人。他全身心地投入這項事業之中。

1981年，格魯夫推出了他的“125%的解決方案”，要求雇員必須發揮更高的效率，以戰勝咄咄逼人的日本人。英特爾公司還推出了“遲到登記表”，公司員工每天得工作10小時，所有在上午8：10以后上班的人都得簽下大名。一天上午，遲到的格魯夫也簽了名。

1983年，格魯夫將自己的管理思想凝練之后寫入到了《高產出管理》一書中。之后英特爾的成功轉型，也使格魯夫的“戰略拐點”(也稱“策略轉折點”)概念流行開來。格魯夫對“戰略拐點”的定義是：“一個企業生命過程中即將發生根本性變化的時刻。”

格魯夫總結管理的要點在于，當達到某種增長速度時，所有的人都會無法適應，因而大局便隨之陷入混亂。作為能夠判斷失敗臨界點的最高層經理，自己最重要的作用是，要發現全面失敗即將開始時的那個最大增長速度。

格魯夫培育了一種“知識力量”否決“職位權力”的企業文化。在英特爾，每個人都可以對別人的觀點提出挑戰，條件是對事不對人，隨時準備對自己的主張“加以證明”。要這樣做，就需要數據。沒有數據，一種想法只是一個故事。

“外行”郭士納：客戶第一，IBM第二

將IBM拉出泥潭、讓大象跳起華爾茲，郭士納受命于“藍色巨人”的危難之際，并成功地使其起死回生，已成為全世界的商學院、管理學院的經典案例。人們一遍遍地講述，從賣薯片到賣電腦軟硬件及客戶服務之間，其實沒有太遠的路。

IBM曾經是計算機領域的“帶頭大哥”，1985年IBM的通用大中型機獨占世界市場的70%份額，大型機的毛利率高達85%、中小型機毛利率也高達50%。然而20世紀80年代后期開始的計算機小機器化，證明了IBM對市場發展方向判斷的失誤。IBM公司從1990年開始連續虧損，1993年虧損額高達80億美元，三年累計虧損168億美元。另一方面，IBM的股票狂跌至每股40美元，個人機份額被擠出前三名，大型機更是空前蕭條。

IBM被視為一只體格龐大卻行將滅亡的恐龍，許多人認為IBM的問題在于規模太大，以至于不能迅速反映市場變化，主張將其拆分。但其實早在運通公司工作時，郭士納就已經接觸到了IBM真正的癥結：客戶服務。

經過90天的調研，郭士納開出的藥方是：保持IBM作為一個整體，但要對這一龐然大物進行脫胎換骨式的改造。他說：“IBM需要的是高度關注外部市場，關注客戶，服務客戶，做客戶成功需要的事情。”他開始拜訪每一家IBM客戶，了解客戶的需要。他改革銷售體制，將人員從15萬人減少到7萬人，并頂住壓力大量裁員，使這個龐然大物能夠輕裝上陣。

郭士納說：信息革命即將發生，但前提是電腦行業停止崇拜單純的技術，并開始注重技術對于客戶的真正價值。簡單說來，即客戶第一，IBM第二，各項業務第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑來過關了。

根據從客戶那里得到的信息，郭士納迅速降低了大型機的售價，賣掉了沒有收益的資產，并決定不拆分IBM，而是使IBM的觸角向全球擴展，業務更加多元化，從而使IBM避開了高科技產業蕭條的影響。他重視IBM當時并不大的咨詢業務，并在這上面投資。他使IBM的經營重點從硬件制造轉向提供服務。

在1994年底，IBM盈利30億美元，這是進入1990年代以來的第一次贏利，此后連年豐收。到2001年，IBM總營收達到884億美元，凈贏利77億美元，締造了“郭士納神話”。

“互聯網先生”錢伯斯：無技術崇拜

1995年1月，46歲的錢伯斯成為思科(Cisco)新任CEO，開始掌舵這家網絡公司。在他的領導下，思科創造了互聯網歷史上最輝煌的業績。互聯網的興起推動思科急劇發展壯大，公司的路由器和交換機很快被視為日益網絡化世界的重要支柱。

由于一直從事第一線的銷售與客戶服務工作，錢伯斯深刻體會到滿足顧客需求的重要性，這一點與思科“以客戶為中心”的企業文化不謀而合。經過多年在IBM、王安等大公司的歷練，錢伯斯積累了豐富的市場銷售經驗，也形成了他獨到的經營管理哲學。

錢伯斯在王安公司供職時，由于公司依賴過時的技術，最終導致公司業績滑坡，為此被迫裁掉5000名員工。事后，錢伯斯更加堅定“無技術崇拜”，這在后來也衍變成思科企業文化的另一內核。錢伯斯隨時準備購買任何代表未來技術走向的新公司。錢伯斯認為，這種收購可以使思科少走彎路，減少未來的不確定性，并且在長期的市場發展中節省資金。并購還擴大了思科在各領域的市場份額，加速了思科市場領先地位的確立。

錢伯斯鼓勵思科的工程師用業余時間創業，即便為了創業公司而離開思科也沒關系，思科將作為投資者而非管理者來用資金支持他們。若項目成功，思科享有優先收購權，若失敗，公司損失一些投資，但省卻了不少管理、人事、組織架構調整方面的麻煩。思科也將其生產活動外包出去。這意味著思科公司能夠迅速擴大生產，又不必為擴建廠房、招募員工而犯愁。當需求縮減時，公司又能夠輕松地縮小生產規模，這樣在經濟蕭條期也不會有太多解雇員工的煩惱。

在錢伯斯的帶領下，思科從單一提供路由器產品的小企業走向一家提供“端到端”聯網方案的行業巨頭。

波爾曼：服務社會，而不是索取

2009年1月1日，荷蘭人保羅·波爾曼出任聯合利華(Unilever)首席執行官，成為聯合利華第一次從外部招募的CEO。

波爾曼此前在寶潔公司工作26年，在雀巢公司(Nestle)擔任財務總監。上任之初，他就采取了激進的策略，拋棄以往發布季度盈利指導的做法。投資者總是敦促公司高管專注于當前季度的收益狀況，而波爾曼抗拒短視的思維模式，轉而青睞長期主義。波爾曼自己的薪酬也與公司CEO可持續計劃的效果相掛鉤。

聯合利華公司最初的愿景是“使清潔成為家常便飯”，但波爾曼在接掌這家公司后，改變了聯合利華的核心戰略，致力于推動公司對環境和公共衛生產生更加積極的影響。波爾曼表示，要毫不松懈地遵循“服務社會，而不是向社會索取”的理念。波爾曼甚至把聯合利華描述為“全球最大的非營利性組織”。波爾曼也因為格外關注環境問題成為某些議題上的公眾人物。

聯合利華提出了在2020年達成的三個目標：幫助全球10億以上的人口提高健康和幸福水平；將公司產品對環境的負面影響減半；農業原材料要具有100%的可持續性，同時提高供應鏈工人的生活水平。聯合利華還嚴格地測算和報告這些目標的進展情況。

波爾曼要求公司里每一個職位上的每一個人都做出最大的努力，不斷學習新技能，同時也要有意識地遠離陳舊的固有思想，保持好奇心，在工作中有彈性。當一個員工的個人價值觀與公司的整體價值觀并行不悖時，員工的潛能才有可能被無限激發，從而取得工作上的成功。自從波爾曼擔任首席執行官起，公司員工的敬業度評分提高了12%。聯合利華每年吸引約200萬求職者，因為這里被認為是一家目標明確的公司。

結語

強生信條堅持“做你所必須要做的一切，為客戶服務”；在英特爾，每個人都可以對別人的觀點提出挑戰，條件是對事不對人，隨時準備對自己的主張“加以證明”；GE奉行群策群力，把管理或業務難題丟給員工，放手讓他們去想新點子以找出改進的辦法，然后立刻決定要實施哪個方案，并且邊做邊學......這便是企業制勝之道。

由此可見，鑄造偉大企業之夢并非遙不可及，但前提是，你真正懂得一個企業從平凡到偉大的基本機理。

原標題：3M、GE、IBM也曾深陷危局，這些管理精髓讓他們起死回生