上海家化、阿里巴巴、蒙牛為什么都在調整組織結構？

歲末年初之時，似乎總離不開總結前瞻，眾企業也紛紛選擇了這個時節重塑自己的組織結構。

上海家化1月18日宣布了新任CEO張東方掛帥之后的第一個大動作：取消原先的四大事業部，成立新的六大管理部門。

無獨有偶，阿里巴巴集團CEO張勇1月13日在全員公開信中表示，阿里將進行組織結構的全面升級，多名高管被重新任命并輪換對調。

同樣發布內部信的還有美團點評CEO王興：1月9日美團平臺與酒旅事業群合并，成立美團平臺及酒旅事業群；大眾點評平臺與到店綜合事業群合并，成立點評平臺及綜合事業群。 

蒙牛第四任掌舵人盧敏放上任百天后，在1月5日宣布革新蒙牛的橫向架構，將原核心業務板塊分成常溫、低溫、冰品、奶粉獨立運營的新事業部。

在這些新年伊始就發生的變革之中，各家決策者闡述的理由不外乎兩點：擁抱新戰略、激發新活力。

一、“定期凈化”的阿里和“背水一戰”的上海家化

擁抱新戰略和激發新活力，幾乎概括了組織變革的兩大目的。在這股撲面而來的浪潮里，有兩家企業正是這兩種目的的典型代表：用調整來“強身健體”的阿里巴巴和困境之中被迫自救的上海家化。

 “未來企業要適應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級。” 這是阿里巴巴CEO張勇的一貫的經營理念，兩年前，他就已經為阿里的組織架構換過一次血。

2015年12月，為了實現馬云描述的“打造一個開放、透明、協同的商業基礎設施平臺”的新圖景，張勇打破了樹狀結構的電商事業群，將其轉變為一批快速決策，敏捷行動的“業務小前臺”；對天貓、淘寶和手機淘寶三大核心業務，實施“班委會”集體負責制度；云計算、阿里媽媽、菜鳥三大新興業務的獨立道路，也從此時開始，以適應阿里巴巴為中小企業服務的新生態。

對于幾天前的阿里巴巴新變革，張勇在公開信中明確地表示“2017年是阿里巴巴集團‘五新’戰略開始的第一年。組織再升級，正是推進整體戰略而做的準備。”

剛卸任菜鳥網絡CEO的童文紅成為阿里巴巴集團CPO（首席人力官）兼任菜鳥網絡董事長；蔣芳擔任張勇的國際業務特別助理兼阿里巴巴集團副首席人力官；云OS事業群進入阿里云事業群，阿里巴巴集團CTO（首席技術官）張建鋒兼任阿里云CTO ……

可以看出，這幾項涉及CXO的重要變動，除了完成新舊力量的交替，正試圖在協同管理上下功夫。2016年10月馬云提出的“新零售、新金融、新制造、新技術和新能源”需要組織摒棄過去的“分”工哲學，實現“統”的變革。雖然此次的組織升級僅局限于對管理層權責的重新分配，或許正暗藏著其它布局目的，但不容辯駁的是，這又是阿里為自己龐大生態體系所做的一次定期凈化。

與阿里巴巴為新未來“健身”不同，上海家化近期視組織架構調整為自己的救命稻草。

1月18日，上海家化原有的四大事業部（大眾消費品事業部、佰草集事業部、數字化營銷事業部、化妝品專營店事業部）被取消，新設立的品牌管理和渠道管理辦公室，將分別統一管理旗下所有品牌和八大渠道。上海家化還進一步表示，通過此次變革，力爭營業收入相比2016年度，實現兩位數增長。

調整之后的組織結構，呼應了上海家化新任CEO張東方確立的“研發先行、品牌驅動、渠道創新、供應保障”的經營方針，這意味著其營銷體系將由渠道驅動轉為品牌驅動，品牌將獨立于渠道，承擔更多的市場策略和資源分配決策權。

其實，在新掌門張東方到崗之前，前任董事長、總經理兼CEO謝文堅也曾對公司改革有一個大體的框架：成立以百貨、現代渠道、電商和化妝品專營店四大分銷渠道為區分的四大事業部，但最終因為人事風波而擱淺。

上海家化近年來的處境并不樂觀， 2016年歸屬于上市公司股東的凈利潤預計約2.26億元，與上年同期相比將減少90%左右。雖然兩代決策者因不同的戰略目標，設置了大相徑庭的調整方案，但是組織架構變革，都被他們視為拯救企業于水火之中的一根稻草。

二、小心組織變革讓你“禍起蕭墻”

究竟是什么，讓阿里巴巴、上海家化、美團點評和蒙牛紛紛嘗試對自己的組織架構進行大刀闊斧的改革？

企業史學家艾爾弗雷德·D·錢德勒（Alfred D.Chandler）在20世紀，曾對美國70家大公司，包括通用汽車、杜邦、新澤西標準石油公司的經營史進行了深入研究，發現一個普遍現象：企業在選擇新的經營戰略之后，如果一味陶醉于過去成熟模式中，而未對現行組織結構進行相應調整，往往會造成組織效率下降等后果；當企業將組織架構調整納入議程之后，企業的獲利能力也會大幅提高。

因此，1962年，錢德勒在《戰略與結構：美國工商企業成長的若干篇章》提出了“結構跟隨戰略”假設：企業的經營戰略應該適應環境、滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業的戰略，隨著戰略變化而變化。福特、通用電氣等企業開始紛紛進行大膽嘗試。直到今天，隨著商業環境復雜程度、變化程度的加深，企業在每個階段都會出現全新的特征和問題，組織結構調整已經成為了趨于常態的改良措施。

但是，變革畢竟是一項復雜的系統工程，充滿了風險和不確定性。彼得·德魯克（Peter F. Dmcker）就曾指出，組織增長的主要障礙在于，管理者沒有能力按照組織的需要快速地改變自己的態度和行為。即使組織的架構進行了調整，員工對于新戰略的情感認同未必能跟得上，很有可能成為制約企業發展的最薄弱一環。

這種擔憂并非杞人憂天。

面對新的政府監管規則、新的贏利增長點、新用戶需求、新技術發展，以及不斷變化的勞動力大軍，企業戰略調整的步伐不斷加快。相應地，大多數公司幾乎每隔幾年都會開展一次大規模的組織變革，每一年也會在不同范圍內進行小縫小補。

但是，這種忽大忽小的陣痛，一直深刻地影響著企業中的團隊與個人。如果變革愿景未能在企業內部形成統一，忽視了員工個人學習及其適應性心理，組織的行為不會發生絲毫改變。變革反而會耗時費力、挫傷士氣、擾亂情緒，引起員工的消極抵抗甚至極力破壞。屆時，戰略的號角已經吹響，進攻的方陣也已經規劃，而士兵的步伐卻邁向了四面八方。

三、案例解讀：為了擁抱戰略，它們這樣創新組織架構

1.騰訊的七年之約

縱觀騰訊歷史，2001、2005、2012和2014年的四次重大調整成就了今天的企鵝帝國。目前支撐騰訊“連接一切”生態體系的，是在2012年奠定的的架構基礎。

2012年之前，騰訊以產品為基礎的業務系統制，幫助公司形成了一套堅固的產品體系，但同時也隨著企業的壯大發展，臃腫程度遞增，“大企業病”的先兆也在不斷涌動。

2011年6月，馬化騰在首屆合作伙伴大會上宣布，將原先封閉的公司內部資源向外部的第三方合作者開放。一年之內，騰訊決定將業務系統制升級為事業群制，重新劃分成企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、移動互聯網事業群（MIG）、網絡媒體事業群（OMG）、社交網絡事業群（SNG），整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群（TEG），并成立騰訊電商控股公司（ECC）。

這次調整減少了業務重疊而產生的部門矛盾，并發揮了事業群內部的“小公司”精神。事業群制推動騰訊核心業務從社交一個方向，向社交、游戲、網媒、無線、電商和搜索六個方向突進，通過扶持產業鏈上的合作伙伴，逐漸構建出一個開放生態系統的雛形。

此后，隨著騰訊生態的穩定和擴張，組織架構在此基礎上也在進行小范圍的更新迭代。2015年底，馬化騰在世界互聯網大會明確表示：騰訊每隔7年會有一個比較大的調整。

2.華為從集權到分權

與一些強調穩定結構的企業不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。

華為成立初期一直采用的是直線式管理結構：任正非直接領導的公司綜合辦公室，下屬五個大系統：中研總部、市場總部、制造系統、財經系統以及行政管理系統。主管人員擁有絕對的職權，員工的所有工作事宜也只能向自己的直接上級報告。

這種簡明迅捷的結構，在華為開拓農村市場期間，為其迅速完成了原始積累。但隨著華為的產品領域從交換機向其他通信產品擴張，市場范圍逐步擴大，員工數量也也呈幾何倍數遞增，這種業務結構也變得臃腫復雜、協調性差。

1998年，當華為把經營觸角探向歐美市場時，決定引進事業部機制，并依據自身特點，既設置了按戰略性功能劃分的事業部，又擁有按地區劃分的地區公司，從此確立了矩陣結構，并將其寫入《華為基本法》。

為了實現“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”，華為賦予矩陣結構新的特質：一旦出現有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，華為就會在基礎構架上建立一系列明確的負責部門。當階段性的任務完成之后，就恢復到常態。這是一個依據市場不斷演進的動態過程，成功地讓華為的管理機制從集權主義走向了有序的分權，并最大限度地抓住各地的市場。

如今，穩定已經是企業的美好幻景，變革才是時刻都在進行的新現實。當企業宣布組織結構升級或調整時，那一定是新戰略已在弦上，不得不發。但是這兩者之間是否彼此適應？接二連三的組織變革能否實現良性循環？還需要企業的戰略瞭望者們進一步思考定奪。