O2O模式：如何才能避免“群滅絕”事件

　　這讓我想起另一起大規模滅絕事件。2014、2015年末總被提及的另一個熱詞是“O2O死亡名單”，有心人廣泛搜集“互聯網+”領域里出師未捷身先死的初創企業清單，最早從團購網站開始，一路蔓延到餐飲、生活服務、出行、美容、教育、旅游等等O2O領域，直到最近的P2P金融。就像傳染病的流行一樣，O2O領域果然哀鴻遍野、血肉模糊、觸目驚心，然后信誓旦旦地宣稱2000年的互聯網泡沫再度來襲。

　　然而，事實果真如此嗎­以目前中國在“互聯網+”方面和國際接軌的密切程度，我們或許可以通過納斯達克來觀照中國。

　　從納斯達克100指數(NDX)來看，2015年的NDX和2000年3月底的最高點位基本相當，看來這泡沫破裂的恐慌感是其來有自;但是如果仔細檢查這兩個時間點的本益比，我們可能必須重新思考這個泡沫結論是否太過武斷。2000年，NDX本益比的最高點達75.28%，而目前則僅及20.52%，可見這一波“互聯網+”的行情更多的是出于資本的理性算計，而不是來自盲目沖動。

　　或許我們可以借鑒“演化生物學”的理論，來理解這些O2O企業大規模滅絕事件的緣由(以下我們在括號里類比商業上可能的滅絕理由)。排除隨機的因素不談，現存生物學里的滅絕理論主要探討“內生”和“外生”兩大類物種消失的原因。“內生”的滅絕原因主要是：近親交配(商業和技術上的同質性)、遺傳基因不良或惡化(盈利模式不清、商業模式不能適應市場需求、或是違背政策法令)、以及傳染病(商業模式引發社會性恐慌，或是不能滿足和諧社會的政治要求)。

　　“外生”的滅絕因素包括：突發針對生存基礎的毀滅性事件(例如新頒布的禁令、現有法令突然而來的強力執行);過度獵殺(生態系里原先互生或共生的伙伴由于力量太過強大，將版圖擴充到自己的生存領域里來;或是抵觸過于強大的行業里的既得利益者)、出現新的天敵(出現過分強大的跨界競爭)、生活區域的變化(例如市場變小、消費需求發生根本性的變化)、社會功能失常(所依賴的生態系里遺失了某些重要環節)、還有過度消耗生存所必須的基礎資源(例如資金鏈斷裂)。

　　但是個人相信，失敗的理由盡管千般百種，成功的理由卻往往只有一個，那就是“對關鍵資源的壟斷能力”。任何企業，一旦失去對關鍵資源的壟斷能力，必然很難成功，甚至直接奔赴死亡。所以想要探討O2O企業的成功之道，首先必須理解O2O企業的存活條件，認識O2O企業所需要的關鍵資源。

　　所謂O2O，簡單說就是打通線上和線下的信息渠道，讓線下的消費需求通過線上技術實時加以捕捉、歸并、分類、計算，然后再將計算結果推送給商家和用戶，進行基于地點、時間的線上或線下供需對接。這樣的對接，大抵存在兩種模式：基于單線的供需對接，和基于群體的供需對接。

　　單線的O2O供需對接通常存在于特別需要量身定制、或是需要嚴格保護用戶隱私的高價值商業服務里，尤其那些非常私人定制的VIP服務，例如(真正意義上的)專車接送、專業保鏢、私人伴游等，這些是傳統服務的線上提升，通過現代科技來強化用戶需求的實時掌握能力，最后回歸到更有效的用戶需求滿足。這類型O2O模式所需要的關鍵資源可能還在于某種獨有的壟斷能力，例如稀有特殊服務的獨家供應;某種O2O信息對接的技術壟斷;或是專營、專利、或強大品牌力量的市場壟斷。這樣的O2O供需對接通常求質不求量，僅僅針對非常狹小的細分市場提供高度定制化的服務，對線下供應能力的要求遠遠高于對線上信息技術的要求，這是相對少見的O2O模式。

　　更常見的O2O模式可能是基于群體的供需對接，例如P2P金融、外賣、出行打車、互聯網教育等。這類O2O模式所提供的服務相對更強調薄利多銷，更主要寄望于通過用戶群體的數量，來攤平“互聯網+”的資本投入，所以在商業模式的設計上，必然服從“網絡外部性”的經濟特征。

　　“網絡外部性”又稱為“網絡效應”，或“需求方規模經濟”，簡單說就是廠商在不明顯提高投資成本的前提下，單純只因為入網用戶人數增加，就使得每一位用戶立即獲得更高的使用價值(獲得利益或降低成本)。存在網絡外部性的商業模式具有不可逆的“大者恒大，小者消亡”的競爭特征，所以在競爭之下的均衡解就是獨占，市場上最終只能容得下最早成長為最大規模的廠商。簡單說，基于群體供需對接的O2O，最關鍵的成功要素就是“速度”!滲透市場、攫取市場份額的速度!

　　“速度”，只能來自于比競爭對手更強大的演化能力!

　　物種的演化能力主要來自于：(1)基因組的優勝劣汰;(2)基于環境需要的基因突變;(3)自動放棄高成本的重要基因，轉而接受代價更低的，基于共生、互生、和寄生的物種之間的基因交換。所以，基于演化生物學，O2O的成功之道簡述如下：

　　提煉并保持強大的企業基因：企業基因來自于創始人和初創團隊的本質特征，基于這樣的本質特征，才讓所創造的商業模式適當地“嵌入”某個獨特的細分市場，能體己這個市場的真實需要，隨市場的演化而自我演化，而且，演化得比競爭對手更快。當團隊規模日益增大時，還必須能夠堅持理念，放棄外表看似華麗、但是對自身演化無益的基因，以保證基因血統的純粹性，是基因-市場的深度擬合。

　　視環境需要驅動基因突變：當外部環境發生劇烈變動，足以影響種群生存時，只是具有自我調節能力還是不足以存活的;必須勇于壯士斷腕，犧牲原本自以為是優勢，但其實已經不能匹配環境需要的基因，來“浴火重生”。例如最近有些企業開始放棄傳統KPI的評核，放棄標準工作流程，改采自組織、自治、自負盈虧的創客團隊作為組織的基礎結構，就是典型基因突變的范例。

　　接受更低成本的基因交換：實現O2O的商業基礎在本質上其實就是生態鏈，對于維系自己生存的重要核心能力，在許多時候通過生態鏈去互生、共生、甚至寄生，都比自己耗費資源進行開發要來得代價更低。所以O2O的快速演化能力，和O2O團隊的生態鏈視野，以及操縱生態鏈的資源能力很有關系。愈有全局觀和全局資源的團隊，愈能夠看清整個生態鏈里的供求成本，于是愈有機會通過更低的成本結構，更有效更敏捷的生態合作(基于核心能力的基因交換)，進行更高回報的輕資產運營。這是O2O企業渡過經濟寒冬、繁衍壯大的根本秘訣。