近萬字長文深度剖析華為應該如何走出戰略無人區

客觀分析，我們看華為的視角可能不自覺地產生兩個盲點：第一個是更關注它應該為國家創造的貢獻，卻忽略了它作為一家世界級企業應該承載的全人類使命；第二個是過高地評價其成功，卻忽視了推動其成就的時代性和國際化競爭帶來的必然性市場選擇。

這兩點已經成了華為的戰略負擔。

在2016年5月底召開的全國科技創新大會上，任正非在《以創新為核心競爭力，為祖國百年科技振興而奮斗》的講話中提出：“隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，面對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到迷茫，找不到方向，華為已前進在迷航中。重大創新是無人區的生存法則，沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發性創新的。”

講話中，任正非的兩個判斷振聾發聵，第一個就是華為創新進入了無人區；第二個是對智能時代認知不足。作為中國最優秀的企業家之一，此刻，他內心最大的恐懼或許是遠離人群和無法準確定義敵人，而孤獨可能導致誤判一個嶄新的時代。

本文，我們將從更宏觀的視角感知華為，感知這個世界性巨頭面臨的戰略挑戰，感知新時代腳步對商業環境的塑造和推動，希望我們能建設性地和華為一起思考新理論、新戰略、新夢想。

總之，我試圖和大家一起呈現和理解華為復雜布局、復雜戰略背后的大邏輯和大趨勢，我們以追問而非挑戰的姿態融入其中。

戰略：華為如何領航人機智能？

這是一個非常直接的問題，也是一個系統性的追問。

大背景是：從Alphabet（Google母公司）、Amazon、Apple、Facebook、IBM、Microsoft等世界頂尖巨頭，甚至BAT的最新戰略來看，人機智能時代勢不可擋，已經不需要討論。但這個問題本來應該最先問互聯網公司，此刻，任正非提出這個問題，這本身就意味著華為的戰略性轉變。

回答這個抽象的問題之前，我們先總結一下華為在過去接近30年的成功要素。大體上我們可以概括為五點：第一點是香農和摩爾定律支撐的清晰戰略路徑和可持續戰略預期；第二點是過去十幾年全球通信行業作為IT和互聯網底層基礎設施爆發式增長，擁有需求驅動的時代紅利；第三點是軍事化思想支撐的本土化執行力；第四點是制度設計優勢支撐的人才創造力；第五點是研發驅動的戰略紅利以及技術溢價。

上述分析如果概括起來，我們可以客觀地總結為：華為的成功具備時代性，且依附于時代，雖然超越了大部分中國企業的高度，但是依然是商業軌道上可以預知的成功，華為的屬性是一家商業領域通過產品和服務成功的公司，但并不具備領先者的開創性基因。

這個認知很重要，這可以讓我們像任正非自己一樣，打破對成功的盲目崇拜，進而理性地思考和推理。

對于華為的成功要素，我們可以總結的是：華為的成就和中國的全球化紅利高度捆綁，和時代趨勢高度捆綁。華為目前的兩大推動力，第一依然應該是中國在全球化中的核心驅動甚至主導地位，由此推動深化的全球大規模的通信基礎設施投資；第二應該是把握新時代新紅利，抓住了消費電子時代的全新需求。

但硬幣的另一面也很清晰，基于戰略成就可能出現的戰略挑戰是：其一，國際市場環境有可能伴隨著中國的復雜國際關系大環境發生逆轉，這一點已經從美國對華為的商業限制展露端倪；其二，信息時代周期性帶來的發展動力下降，這里面包括香農和摩爾定律瓶頸的問題；其三，智能時代對組織再造的重大挑戰，工業化和信息化時期快速成長起來的華為可能面臨著人員過剩的問題，目前這個挑戰還不明顯，但應該是不遠處的真問題?？梢?，華為在人機智能時代到來的時刻，本身已經走到了發展的十字路口。如圖1所示，目前，我們看到華為目前的戰略是雙支點排布的。

（圖1：華為戰略矩陣）

第一個支點是通訊能力的基礎設施（也包括企業級服務），在這里面圍繞通信包括通信設施、通信設備、云端服務、通信服務、芯片能力和OS/AR布局。其中運營商服務依然是華為的主要收入來源，2015年年報顯示華為在運營商業務收入為2323.07億元人民幣，同比增長21%；

第二個支點是計算能力為核心的消費電子業務，包括商平臺、物聯網、廣義消費電子、手機、芯片能力和OS/AR布局。這塊業務2015年實現了營收1281.28億，同比增長72.9%，占華為整體營收的33%。

兩者能力重疊的部分是OS/AR的操作系統布局，對此華為認為AR可能是下一代的操作系統，因此投入重金研發。另外一個芯片則是被任正非看成一個戰略制高點，全局性戰略的核心，也是重金投入的基礎設施。

不過，由于運營商業務的傳統慣性，華為總體戰略依然遵循著在運營商服務中“上不碰應用，下不碰數據”的禁忌（應用和數據都是運營商的生命線）。

所以，從華為目前的戰略上看，內容屬性的“應用”和“IP”目前是華為第一個盲點，而數據屬性的“大數據”和“人工智能”是華為的第二個盲點。

我們如果把華為兩大戰略矩陣交叉的“內容”、“OS”、“芯片”和“數據”歸納為目前這個戰略矩陣的“黃金通道”的話，很明顯，華為在最頂端和最底端的兩個維度是明顯欠缺的。其可能導致的后果是，內容欠缺會讓華為在未來3-5年設備增長達到頂峰之后受到內容壟斷者的猛烈攻擊；數據欠缺會讓華為在快速發展中出現價值管道化現象，失去用戶粘性，以及失去在智能時代的巨人資格，就像中國移動歷史性地被微信邊緣化。

不過，對于華為而言，這兩點的補足已經不僅僅是戰略判斷的問題，也是對組織的全新課題和挑戰。內容戰略的本質是回歸消費者本身，深入消費者生活場景，配合以創造力的內容生產，這需要構建華為的文化基因填充執行力文化；而對大數據的智能化認知，需要華為讓系統提供更多的“智能應用”，甚至主動搶占智能應用的的制高點。

如果華為戰略性地彌補圖1展現出的天花板和基礎的瓶頸，其戰略不應該僅僅是補足的問題，而應該是全面過渡到智能時代的“智能金字塔生態”戰略，這是一個不小的顛覆。如圖2：

（圖2：“智能金字塔生態”戰略矩陣）

“智能金字塔生態”戰略模型是來描述智能時代的完整戰略矩陣，包括AI戰略、內容戰略、計算戰略和通信戰略四個維度，分別是金字塔的四個面。其中“通信戰略”是最底層的基礎，而“AI戰略”是最核心的切面，“內容戰略”其次。在這幾個戰略層次里，我們對標華為目前的戰略矩陣，可以清晰地看到其中的空白點、挑戰點和風險點。

AI戰略：包括AI級應用、AI數據、AI芯片、AI資產四個維度，對于華為來說，AI戰略是人機智能時代的核心。能否通過類似滴滴打車一樣的AI級應用創造AI數據？能否通過AI芯片提高AI資產的轉換效率？這兩個都是AI戰略的核心問題。簡單說，AI戰略是四維金字塔戰略最重要的剖面，而這里面的制高點AI級應用正是華為的傳統戰略所回避的戰略盲點。

內容戰略：包括內容技術、內容平臺、內容機制和內容IP四個維度，像樂視這樣的企業，在內容IP上本身已經具備了絕對的優勢，并且正在通過生態戰略的會員制放大這種優勢，而且在樂視網的平臺屬性、樂視影業的內容生產屬性以及樂視投資關注的內容技術屬性上都在大踏步向前。這個優勢有可能是不可逆的，而且是根植于戰略基因的。如果華為在未來3年之內不能很好地解決生態中的內容問題，在可預見的超越蘋果的銷量之后反而可能面臨更大的內容空洞化挑戰，屆時終極PK也許會真正上演，可能就是賈躍亭所言的，“內容會員+免費手機”PK華為的“極品手機”。因此，內容戰略對于華為來看，是消費者BG（事業群）擁抱消費者戰略決斷力的重要考驗。

計算戰略：包括手機終端、消費電子&物聯網、OS/AR&云服務和機器人，是一個泛消費電子到機器人智能的立體計算體系。華為的計算戰略的版圖是典型的產品載體思維，以手機為核心。而廣義的計算戰略大生態可能包括手機、筆記本電腦、電視、智能家居和智能汽車幾個維度的大計算生態。百度的李彥宏在2016年6月8日的百度聯盟峰會上，將無人駕駛汽車稱作“一臺帶輪子的電腦”，并預言五年內無人駕駛將成為現實。從這個理解上看，華為的計算戰略是明顯缺少想象力，并且落后于BAT，僅僅專注于手機是否會面臨三星同樣的盛極而衰的命運，這都是很現實的戰略挑戰。

通訊戰略：包括通信設施、通信芯片、通信設備和通信服務，這幾點是傳統通訊行業的基礎，也是整個思維金字塔的基礎架構。2015年華為的運營商業務增速已經下滑到20%，這幾乎是一個臨界點的數值，可以預見的還包括，全球運營商對于4G和5G的大規模商用基本都設計在2020年之后，也就是說在2016年-2020年這5年期間，華為最好的結果是維持20%左右的增長，但肯定會面臨很大的挑戰。這個挑戰中，還包括中國強勢崛起過程中可能與希望帶來的市場摩擦以及可能面臨著西方國家制裁和限制等因素。所以智能時代的這個維度華為的潛力是很難進一步爆發的。

由此，目前整個“智能金字塔生態”的戰略制高點是手機終端、AI級應用和內容IP，這也是進攻戰略中的兵家必爭之地，華為只搶占了手機。而四個戰略突破口的“通信服務”、“機器人”、“AI芯片”和“內容技術”是防守型的戰略底線，智能時代的巨頭必須在戰略底線上擁有核心競爭力，這些在華為的基礎研究部門都有涉及，但除了通信服務和AI芯片（目前的芯片業務，但并未完全具備AI能力）外，對內容的技術和機器人的研究并沒有重大的突破。也就是說，華為在智能時代生態戰略中的布局并沒有完全展開和夯實。

華為的戰略目前依然在迭代中，并且具有明顯的戰略盲點，或者說是“戰略弱點”。如果華為不能有效地建立更加立體的戰略模型，可預見的瓶頸應該會出現在兩個時間窗口，第一個是全球銷量超越蘋果之后，在維護整體生態競爭力上將面臨巨大挑戰；第二個是總體信息時代計算能力進一步進入瓶頸（也就是任正非所言的摩爾定律、香農定理臨界點）之后，華為目前的戰略將進一步走上巔峰，但眼前的景象將從“戰略無人區”變為“戰略懸崖”。

目前，已然是華為的鼎盛時期，但這個鼎盛顯然是針對“工業文明”和“信息文明”的，相對于“智能文明”，正如任正非所言，華為迷茫且沒有做好充分的準備。領航人機智能時代面臨著戰略布局、理論基礎、組織架構等系統化的挑戰，華為人即使有了一定的心理準備，但戰略基因的轉變挑戰的難度必然超出目前已知的判斷。

理論：華為如何先知于時代？

上文從戰略布局的角度，我們看到了華為的榮耀與挑戰，而下面將從更深層次的中國“智”造角度進入理論的思考。

任正非提到的“香農、摩爾定律走到瓶頸”、“無人區理論創新”應該對大部分人來說是非常陌生的，但對此的深刻理解應該比戰略矩陣更加接近問題的實質。

簡單先介紹一下這兩個理論。摩爾定律是英特爾的創始人戈登·摩爾于1965年最早提出的，主要用來描述集成電路行業的發展規律——當價格不變時，集成電路上可容納的元器件的數目，約每隔18-24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。香農定理是克勞德·艾爾伍德·香農于1948年提出的一個演進的純數學計算公式，香農是一位偉大的數學家，也是近代信息論的奠基人。香農定理給出了信道信息傳送速率的上限（比特每秒）和信道信噪比及帶寬的關系。

從最通俗的角度解釋這兩個定律，香濃定律描述的是通信行業的信息傳播效率和帶寬的關系，摩爾定律從制造業的角度描述硅片計算能力發展的普遍性規律。

經過接近半個世紀的飛速發展，世界范圍內無論是通信網絡還是計算機設備都獲得了快速的普及，這些都有賴于兩個定律所描述的市場空間和客觀進化規律。像英特爾、華為、戴爾、聯想這樣的IT和通訊巨頭實際上都是在這兩個定律的紅利期獲得了快速的發展。

而這個紅利期的瓶頸就出現在最近幾年，一方面從集成電路的角度，單核芯片所帶來的計算能力提高已經不能對用戶需求給予最高性價比的滿足，這時候雙核芯片出現，這也是摩爾定律接近極限的一個重要信號。而通信領域，3G之后，應該說大部分的通訊需求得到滿足，4G、5G的技術和設備的迭代失去了短缺和瓶頸主導的動力支持，變得沒有那么急迫和必要，香濃定律走到臨界點讓通訊設備迭代的動力嚴重下降。

任正非所描述的“理論無人區”實際上就是描述以上的客觀狀態。

（圖3：人機智能時代趨勢定律）

實際上，人機智能時代的趨勢定律已經從計算和通信能力瓶頸的描述升級為更大系統的邏輯推演。所以從這個角度上看，任正非在科技大會上提到的“大流量、低延時”的下一代理論的方向性預判有可能是一個戰略誤判，從商業的角度，他提出的兩個技術趨勢可能根本不具備應用的價值，因為這依然是延續香農和摩爾定律的慣性。邏輯上，新時代的指導理論應該完全顛覆。

總體上看，我們需要引入熱力學的“熵”的概念、信息論“認知盈余”的概念，以及智能論 “中央智能、分布式智能、智能資產”的系統概念來理解下一個時代的理論趨勢。智能時代影響商業理論創新的方向包括圖3的4個基本方向：

關于中央智能的“需求引力定律”：背景是以信息不對稱為核心的個體決策將因為中央智能的出現產生價值趨同化判斷。缺少人工智能公司將出現組織官僚化和產品線復雜化。定律是，需求通過中央智能的匯聚，擁有了引力屬性，帶有智能的大數據將幫助高智能公司重新定義商業需求。

關于分布式智能的“社群能量定律”：背景是社群在智能時代將成為帶有分布式主題計算能力的社會化結構，與社群能量的賦能關系將決定公司價值潛力。定律是，相對論E=MC²的模型可以類比描述社群的能量，社群M即質量取決于所有人的節點計算能力疊加；C即傳播方式也是賦能效率，賦能效率平方決定社群能量。

關于智能資產的“智能資產定律”：背景是單核到多核再到分布式計算說明了計算效率的價值在下降，從熵增熵減的周期性預測，將推論計算能力和智能資產的周期性轉換。 定律是，在計算能力增長帶來的平均商業收益低于市場平均回報（8%左右）的時候，“資產系統”將通過降低“生產力”為“需求系統”提供高性價比產品和服務。計算能力將由此智能資產化。

關于熵的“信息盈余定律“：背景是數字化基礎計算能力實際上推動了信息熵增的過程，自身有序讓信息海量且無序，而人工智能則是熵減過程讓無序變有序。定律是，計算能力推動海量信息的無序化產生之后，將迎來智能化推動的有序化進程，計算能力由此邊際商業價值遞減，計算能力投資呈現周期性特征。

以上四個定律的研究方向可能完全顛覆在“信息時代”我們對于商業大邏輯的認知，特別是對于商業價值的認知。如果在智能時代“智能資產”成為公司價值的核心承載工具，顯然華為目前的通信能力和計算能力和現在的中國移動一樣，將墮落到最底層的價值虛無狀態，這是華為最大的戰略性風險，而且正在發生。逆轉這個挑戰的鑰匙正是上文我們分析過的華為的“內容應用”和“數據智能”兩個戰略盲點。

而“信息盈余”的概念，則在描述智能時代的核心驅動力，這和信息時代《認知盈余》這本書中提到的社會化能力的盈余邏輯是一樣的，智能時代信息靜態泛濫且盈余，換一個角度這正是智能時代偉大公司的核心驅動力。對“信息盈余”的理解客觀上決定了華為在下一個時代是否會成為一家偉大的公司。

（圖4：商業環境大生態要素總覽）

智能時代的商業大生態邏輯更加驗證了圖4中的“大生態要素”，由此對華為的推動力應該是：戰略生態化——以生態的思想解決靜態的績效文化和組織力矩陣，推動社會化協作；需求價值觀化——超越有形的剛性需求，從人群的價值觀需求場景出發，以滿足人類精神和思想世界的抽象需求為新引擎；生產力共享化——打破單一創造生產力提高的路徑依賴，為推動生產關系的有效性推動生產力的共享化優化；資產智能化——把專利等知識沉淀系統升級為圍繞最終用戶生活場景的智能場景，將智能資產作為公司的全新價值內核。此后，華為的領導力、商業模型和技術路線才能跟進發生迭代以迎接全新的時代。如圖5所示，華為的生態將圍繞組織需求重構，這也是一個重大的理論創新。

（圖5：生態型企業構建要素）

而從目前的華為戰略來看，在“戰略無人區”里主要的思維依然是執行力的突破，也就是更快速的挑戰香農、摩爾定律的極限，智能資產化的短板尤其明顯，生態化的思維并沒有得到完全的確立。按照現在的趨勢發展下去，樂觀估計在3-5年華為歷史性鼎盛時期之后，華為在消費電子領域超過蘋果，在通信領域世界第一，在企業級服務領域達到500億左右的規模，但彼時，華為戰略回旋余地會非常小，衰落將是必然結果。

而悲觀地估計是，在未來3年以內，華為將陷入香農、摩爾定律魔咒般的毀滅鏈條：第一波戰略性盛極而衰的是過剩計算能力的創造者戴爾、聯想、惠普；第二波盛極而衰的將是計算能力的廣義提供者英特爾、高通和AMD；第三波就會是華為這樣的通信系統巨頭。而最后的勝出者是基本不被香農摩爾魔咒影響的、更早進入智能時代的 Alphabet、Amazon這樣的公司。換句話說，如果華為致力于完成1000億美金銷售額的目標并可持續發展，真正對標的巨人應該是Alphabet和Amazon。

以上拋磚引玉的內容不一定能指導華為的實踐，但是從一個側面我們可以看到華為正在承載的歷史性使命——幫助中國“智”造找到全新的時代動力，并且創造性的通過理論創新走出無人區。

回到科技大會上任正非的表態，由此看來確實是肺腑之言，也真誠坦白。中國商業乃至世界商業歷史交給華為的全新使命已經不僅僅是創造商業價值，更包括參與締造“智能文明”。

是的，從信息論的角度“文明就是一種在混沌中自發生產知識的能力”，從智能論的角度“文明是人類信息和自然信息內化及外化的雙向沉淀過程”，生產產品的華為向生產智能的華為的跨越，何其雄偉，但又何其挑戰??？

組織：華為軍團如何形成生態型協作？

上面兩個章節從實踐到理論剖析了華為進入戰略無人區的挑戰，其實背后還有一個不可忽略的因素就是，華為的“鎧甲軍團”面臨新時代、新使命的應變和適應，這也是整個華為戰略系統的核心不確定性因素。

前一段時間有一篇關于華為人薪資的文章被廣泛傳播，其中最吸引眼球的是兩個沒有經過考證的數字，即華為集團年收入超過100萬的員工超過1萬人，超過500萬的員工有千人以上。這個報道一石激起千層浪，讓年平均工資10萬以內的很多上班族非常羨慕。

從華為內部人的角度看，一位高管看的很坦然：“年收入500萬的老板，很多管理的業務銷售額超過百億的，相當于一個創業板上市公司的創始人的工作內容和強度。500萬自然不算多。”

“很多人覺得華為工資高，不過一些合作伙伴和華為接觸一段時間之后，也會感慨于這個高工資并不好拿，我們的績效要求確實很大。”這個看法代表了大部分華為人的心聲。

很多華為人全家都在華為工作，夫妻彼此就是在華為認識的，他們一起享受松山湖的美景，一起交替出差，一起討論任老板的最新講話，一起反駁外界對于華為的多元解讀。華為人在“奮斗者為本”的公司文化感召下，在凝聚著IBM和Hay顧問心血的人力資源體系下，有序有組織有執行力地飛速奔跑。

雖然華為大價錢聘請全球頂級咨詢公司專家做了高效完整的組織架構，這個架構也在有效的運行著，但不得不說的是，這個架構是基于“工業時代”和“信息時代”以用戶為核心的組織設計。如圖6所示，在目前的市場平均水準來看，這個架構應該說依然領先90%的公司。概括起來，這個組織架構是以能力基礎設施為基礎的，內外部BU的協同，以完成商業戰略目標和定位。

（圖6：信息時代以人為核心的組織架構）

不過在智能時代，這個架構受AI的影響，則必須出現幾個根本性的變化，如圖7。

第一個就是最高領導層的重度下沉，這個領導層相當于華為的EMT執行管理團隊的角色，在2004年11月華為做的最重大的組織架構再造中是把EMT作為最高決策部門進行的垂直管理的組織重構。這個組織變革是以快速決策和提高執行力為根本出發點的。

但在人機智能時代，“中央智能決策系統”將成為整個公司的真正決策中心，在信息時代我們可以理解為類似“大數據決策”，在智能時代這個中央智能中心將更加強大和高效。中央智能通過內部BU的團隊服務于公司的組織單元支持外部BU的運作，最后整個公司的用戶觸點形成社會化的排布。

（圖7：智能時代智能驅動的組織架構）

在這種智能時代的組織架構設想里，我們還不能對所有公司的組織架構變革做出預判，但很明顯我們會看到其中的深刻變化：智能化推動公司的思想中心從最高層下移到普通管理層或者智能工程師層級；中高層領導者的決策能力最大限度被中央AI替代；整個組織決策將更加的直接和高效；內部BU和外部BU將無縫對接；外部BU和社會化的消費者將納入管理者的視野。

這些變化之外，智能時代可能對公司的領導力提出更高的要求，比如：擁有更多人文思想，擁有清晰的用戶需求模型化思維，擁有社群的動員力，擁有智能應用的全局性思考力。

全面智能化還需要最高管理層能夠深刻理解智能應用場景，像Alphabet和Amazon一樣既善于布局云端等基礎設施，又有能力思考消費場景中的用戶體驗設定，還能在AI、機器人等領域對創新公司進行果斷和大手筆的投資。由此，從現在清晰的通信、消費電子的組織戰略，華為可能無需從產品層面描述自己的定位，而像這兩家巨頭一樣從能力的角度描述提供的能力支持。

一旦華為進入了智能化的競爭通道，可能會一時間和全世界最優秀的公司成為競爭對手，而且每一個對手在特定領域的積累都是10年以上的長期創新和孵化，而且最有可能的是進入了創新狼群的包圍，對于習慣于大兵團作戰的華為，一段時間可能無法準確的定義目標和進攻方向，因為大型組織的想象力一定是匱乏和單一的。

說到底，如果鎖定智能戰略，華為的組織需要經過智能化的陣痛，并接受全新的生態戰略洗禮（智能時代的高度智能中心特點，驅動大型公司必須進行生態化布局）。建議華為推動的生態型組織再造包括以下幾個維度：

一是重構創業矩陣，通過創投機制鼓勵應用化創新，并形成圍繞華為中央智能的創業矩陣；二是植入生態協作基因，在通信化、IT化和互聯網化基因基礎上，強化文化基因，并推動多元的生態型協作，在生態中形成新創造的“化學反應”；三是打造去中心化管控，為了化解系統性風險，華為的組織架構可能進行社會化的分拆，不排除個別業務單元通過融資獨立上市等，不融資不上市等禁忌可能被打破；四是引入資本多元性驅動，在堅持制造業的前提下，這對組織社會化和小型化的需求，通過整合社會資本引入獨特的價值評價基因，形成高效的市場化創新孵化機制；五是建設國際化支點，對于智能時代的全球性布局將推動華為對美國、德國、日本為核心的創新基地進行更加深度和全面的投資，以保證公司在未來50年獲得全球性戰略支點保持智能化領先，以抗衡美國最頂尖的智能領導者。

這個過程對于普通公司而言可能是個性解放的、華麗的和多彩的，但是對于一個全球擁有17萬員工的華為，可能意味著陣痛，甚至壯士斷腕。

與金戈鐵馬的時代比，未來的華為應該更加虛懷若谷，更加追求多元文明，應該對人類的生活貢獻更多的創造力和驚喜。