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      2015年09月28日    哈佛《商業(yè)評論》 作者:比爾·馬里奧特     
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    在我擔任主席和CEO的幾十年里,萬豪集團蓬勃發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)萬豪的這段時間,我身邊聚攏了很多經(jīng)驗豐富的非家族成員高管。如果我遭遇突發(fā)狀況,這些副手們都具備足夠資格接手我的工作。1989年,我57歲,突發(fā)了一次心臟病,于是我開始比較認真地考慮接班問題。

    認識“自己人”

    我有4個孩子,我曾一直希望由他們中的一人接任CEO,就像我從父親那接班一樣。萬豪已經(jīng)發(fā)展85年,截至2012年,它只有兩任CEO,我們家族成員的參與無疑可以保持這一延續(xù)性。酒店以我們的姓氏命名,意味著某種程度上的個人責任。特別是在提供個人服務(wù)業(yè)務(wù)的領(lǐng)域,品牌就是某種特定體驗的保證。我相信,讓某個人的名字與品牌掛鉤,讓客戶知道誰在支撐著這個品牌將大有裨益。

    我女兒黛比(Debbie Marriott)是5個孩子的媽媽。盡管她十幾歲時就在萬豪工作,但她在家相夫教子長達30年;我的長子斯蒂芬(Stephen Marriott)身患衰竭性疾病,雙目失明,雙耳基本失聰;我的小兒子戴維(David Marriott)只有39歲,他是一個出色的高管,負責打理美國東部地區(qū)的所有酒店——從緬因州到新奧爾良市。他展示出非凡的潛力,但他仍處于學(xué)習(xí)階段。

    52歲的約翰(John Marriott)是比較好的人選。像所有家族成員一樣,他是從基層開始干起,曾在廚房當過廚師。在其后的30年里,他幾乎在萬豪的每個部門都工作過。成人后他把大部分的時間花在準備接班做CEO上。為此,他費盡心血學(xué)習(xí)萬豪的業(yè)務(wù)。

    如果按照我的心意,我很可能會選約翰做接班人。但隨著時間流逝,我意識到,這并不是個正確的決定,既不適合約翰,也不適合萬豪。為了不至于讓我們兩人都失望,我不得不為公司做出正確的決定。

    唯才是舉

    我第一次見到阿恩·索倫森(Arne Sorenson,最終是他接了班)是1993年。萬豪當時卷入了一個很大的官司中,阿恩是我們的代表律師之一,時年35歲。他聰慧過人,說話極富條理。我第一次真正與他打交道是他幫我準備供詞的那一天。由于官司涉及大量晦澀難懂的金融細節(jié),所以阿恩先幫我理解這些細節(jié),然后再加以解釋,讓它們聽上去簡單易懂。他能夠深入淺出地解釋如此復(fù)雜的事情,這讓我印象深刻。

    官司結(jié)束后,我和阿恩一直保持著聯(lián)系。大約3年后,他來到萬豪工作。阿恩想嘗試新事物,而不想繼續(xù)律師的老本行。我們讓他擔任并購團隊的負責人。在此期間,我與他并沒有太多直接接觸,但我的確得以更進一步了解他。

    1998年,我們的首席財務(wù)官離職,我們決定由阿恩接任。新角色需要阿恩向董事會匯報工作。董事們慢慢變得非常支持他,他的表現(xiàn)也很出色。

    在那些年里,阿恩做過最重要的一件事是提升人際交往能力。萬豪的企業(yè)文化是專注于人,善待彼此至關(guān)重要,只有在這樣每位員工才能善待我們的顧客,這是萬豪的基業(yè)之本。在萬豪工作期間,我發(fā)現(xiàn),阿恩對人變得非常有耐心。他總能思慮周全,是很好的聆聽者,他將這些品質(zhì)與自己堅定有力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)合到一起。

    我意識到,阿恩有巨大潛力,但他沒有任何酒店業(yè)方面的運營經(jīng)驗。于是,2003年在董事會的支持下,我們?nèi)蚊麨樨撠熯\營歐洲業(yè)務(wù)(當時有150多家酒店)的總裁。當時他仍在位于馬里蘭州貝塞斯達市的萬豪總部工作,不過他每個月會拿出一周前往歐洲查看分店情況,并真正開始自下而上地了解萬豪的業(yè)務(wù)。

    2009年,阿恩被提拔為集團總裁兼首席運營官。這份工作讓他有更多機會離開總部,接觸上至總經(jīng)理下至一線員工的各個層級。我時不時地與這些員工交談,了解到阿恩已經(jīng)迅速獲得一線員工的尊敬和愛戴。

    關(guān)于家族企業(yè),有一些傳統(tǒng)說法,即有才華的非家族成員高管缺乏工作穩(wěn)定性,因為他們認為,自己幾乎沒有機會被提拔到只有家族成員才能擔任的最高職位。其實,就我的經(jīng)驗來說,這些關(guān)于工作穩(wěn)定性的擔憂有些夸大其詞了:如果你善待對方,他們會愿意留下來。這一點在萬豪尤為突出。在我們集團,多數(shù)職位都源自內(nèi)部提拔,這讓員工意識到自己有升遷的可能。就我所知,阿恩真的很喜歡在萬豪的文化氛圍下工作。

    達成共識

    當阿恩在學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)時,我兒子約翰也在晉升。他為萬豪奉獻了30年的時光,經(jīng)營過餐飲業(yè),管理過酒店的餐飲項目,曾是弗吉尼亞州克里斯特爾城萬豪酒店的總經(jīng)理。約翰擔任過財務(wù)和品牌管理方面的重要職務(wù),并作為執(zhí)行副總裁監(jiān)管過所有的銷售業(yè)務(wù)。在那之后,他成為北美酒店業(yè)務(wù)的總裁,全權(quán)負責萬豪最大的業(yè)務(wù)。2002年,他進入董事會。

    約翰在所有曾擔任過的職務(wù)中都表現(xiàn)出色。他工作極其努力,了解萬豪的方方面面。我曾打算指導(dǎo)他,為他提供通向成功所需的所有工具,但當他從運營酒店的具體工作中轉(zhuǎn)到總部工作后,他變得有些不太開心。他非常享受具體的經(jīng)營工作,而總部的工作讓他承受極大壓力,不得不每天呆在辦公室里,參加冗長、持續(xù)不斷的會議,并專注于行政工作。每家公司發(fā)展到一定階段會形成不同程度的官僚作風(fēng),對高管而言,駕馭這一官僚作風(fēng)是工作中重要的一部分。看著約翰逐步適應(yīng)這一角色的同時,我感覺到,他并沒有享受其中。

    于是,我開始將阿恩當成潛在的CEO人選,這并不意味著他們倆要進行一場“賽馬”。我并不喜歡賽馬式的接班人競選方式,這種方式太具破壞性,輸?shù)娜藢⒉豢杀苊獾匾赞o職收場。我不想看到這種情況。阿恩和約翰并沒有像競爭對手那樣行事,我確信如果約翰接班,阿恩會愿意給他機會,繼續(xù)擔任高級職位。盡管接班人選最終由董事會決定,但我認為,如果我堅持,董事會將會給約翰機會嘗試。

    我審視形勢后感到,約翰是天生的創(chuàng)業(yè)者,并不具備經(jīng)營今日之規(guī)模的萬豪(3800處房產(chǎn)、18個品牌)所需的特質(zhì)。他不喜歡被“綁”在辦公桌前。最終,我們倆達成共識,盡管對我來說,子承父業(yè)非常美妙,但他并非擔當CEO的正確人選。

    2005年,約翰成為董事會的副董事長,離開了公司的管理崗位。后來,約翰成立了一家醫(yī)學(xué)檢測公司。此外,他還創(chuàng)立并擔任JW萬豪家族公司(JWM Family Enterprises)的CEO,這一家族信托機構(gòu)掌握了16家酒店的所有權(quán)和運營權(quán)。盡管我很懷念與約翰每日共事的時光,但拋開了接班問題,我們的關(guān)系變得比以前更加融洽。

    2011年,我近耄耋之年。我不認為任何活到80歲的人還應(yīng)該掌管一切。很多企業(yè)規(guī)定65歲為退休年齡,有許多CEO早在五十幾歲時就選擇退休。阿恩已經(jīng)開始處理一些CEO該做的日常工作,我也決定正式交班。盡管2011年12月正式對外公布后,外界將此視為重大新聞,因為馬里奧特家族已經(jīng)執(zhí)掌萬豪近85年,可那些了解我們的人對這一消息并不吃驚。

    阿恩顯然是正確的選擇,時機也剛剛好。

    無縫交接

    2012年3月,阿恩·索倫森成為萬豪國際集團CEO。

    《哈佛商業(yè)評論》請他回憶當時的接班過程,以下內(nèi)容是談話摘錄:

    HBR:比爾·馬里奧特坦言,他曾擔心過你的人際交往能力。你得到過這方面的指導(dǎo)以便提升這一技能嗎?

    阿恩:我想不起有任何人跟我說過:“阿恩,你的人際交往能力糟透了。”但我的確記得曾與比爾以及其他領(lǐng)導(dǎo)層多次談?wù)撨^,企業(yè)文化在萬豪的成功中起到了非常重要的作用,我需要關(guān)注和支持這種文化。這里的文化與律師事務(wù)所的文化截然不同。在律所里,每個人都擁有相同的教育背景以及很多共同之處。但萬豪員工的背景和技能大相徑庭,我需要理解這種文化。

    HBR:萬豪是一家家族企業(yè),你是否因此而遭遇過“天花板”?

    阿恩:沒有。我不是想要自抬身價,但這些年來,我曾收到過大多數(shù)全球競爭對手的邀約,許我以高位,可我從未考慮過任何一個邀約。理由有幾點:首先是我與比爾·馬里奧特的關(guān)系。他一直是一位很棒的老板和導(dǎo)師;其次,我在萬豪一直干勁十足,所以我從未有任何不滿;第三,我不喜歡掌握了經(jīng)驗然后再跳槽到競爭對手那里工作的做法。這是一種背叛,違反我的本性。

    HBR:說說你與約翰·馬里奧特之間的關(guān)系。

    阿恩:在我來萬豪之前,約翰已經(jīng)在這里工作了20年,并擔任了非常重要的職務(wù)。他對酒店業(yè)顯然有非常深刻的見解,他將作為董事會副董事長繼續(xù)為我們提供獨到看法。我絲毫想不起來我們曾把彼此當作對手,直到《華爾街日報》在一篇文章里如此形容我們。但我從未如此看待過約翰。我們之間關(guān)系融洽,并將一直保持下去。

    HBR:比爾·馬里奧特說,在一家家族企業(yè)里,由家族成員擔任CEO能帶來好處。你同意這一說法嗎?

    阿恩:我贊同。我們的員工會因為萬豪的家族企業(yè)身份,而將他們與萬豪之間的關(guān)系看得比非家族企業(yè)更深一層。馬里奧特家族促成了某種忠誠度。顧客也青睞企業(yè)人性化的一面,并且如果這一面由一位家族成員所代表,他們會更容易看到。

    HBR:你是否關(guān)注過其他家族企業(yè)是如何向非家族成員任CEO過渡的?

    阿恩:我沒有看過。我真的不認為其他企業(yè)的經(jīng)驗適用于這里。有一點很明確,我始終認為萬豪是一家由家族領(lǐng)導(dǎo)的公司。家族成員依舊深度參與萬豪業(yè)務(wù),并且我希望這一情況能繼續(xù)保持下去,所以這并不是一次重大轉(zhuǎn)變。這一過程進行得流暢自然,并且醞釀了很長時間,是一次真正的無縫交接。

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