從最佳管理實踐看多元控股公司的協力

管理的最佳實踐

斯坦福大學與倫敦經濟學院的兩位教授Bloom和Van Reenen對各國企業的最佳管理實踐進行研究，然后以美國的管理為標桿進行比較分析，發現中國、巴西、印度的管理水平普遍落后于美國（見下圖），而在分布上，中國企業的最佳實踐比其他國家更加集中，也就是說80%的公司管理水平差異不是特別大，管得特別好的公司與管理特別差的公司都比較少。這兩位學者推測原因可能是中國企業更年輕，沒有歷史積累，因此在管理實踐的差異較小。

中國企業的管理實踐水平與其他國家的比較

這一研究也表明，如果一些中國企業管理水平稍稍提高，如果落在管理最好的10%里，那么這些公司可以輕易地擊敗對手，樹立起強大的競爭優勢。這也是我們看到過去幾年，一些中國最佳管理實踐的公司，例如華為、萬科、招商銀行、聯想控股等公司能星光耀眼的原因。

如何學習最佳管理實踐？如何提升中國企業的整體管理競爭力？傳統的方法可能是大學教授對這些公司進行案例分析，顧問公司對最佳實踐進行定型、傳播，董事長邀請這些公司的高管加入自己的董事會，獵頭公司挖角這些公司的高管。而最有效地學到最佳實踐的，還是讓這些公司對自己的公司進行投資，有了“血緣”關系，當然最能得到真傳。

據我觀察，聯想控股公司就是一家最能輸出管理實踐的公司。經過30年的發展，從打造聯想集團、神州數碼開始，柳傳志摸索出建班子、定戰略、帶隊伍的著名“管理三要素”，以及“復盤”等管理方法論。通過投資，聯想控股將最佳實踐推廣到一系列公司，例如君聯資本、弘毅投資、融科智地、神州租車、拜博口腔、正奇金融等。2013年，聯想控股綜合營業額已達2440億元。其中，神州租車創業七年能高速成長，并在2014年成功上市，充分說明了聯想管理基因的價值。

多元控股公司的協力

但傳統的管理理論也認為：控股公司一般很難形成協力，因為投資者往往認為控股公司無法建立創業精神，是摧毀公司價值的。例如華潤索性就用“華潤創業”來取代控股公司的名稱，李嘉誠最近對和記黃埔有限公司、長江兩家多元控股公司的重組，也是精簡架構，讓不同的資產更加獨立運營。當然，也有非常著名的“例外”——巴菲特的多元控股——表現就明顯突破了傳統的管理理論。

從公開資料看，聯想控股目前已經形成IT、房地產、現代服務、金融服務、現代農業和食品、化工新材料等六大產業的戰略投資，在投資方面也是“天使投資、風險投資、股權投資”形成“聯動”的投資鏈。那么，像聯想控股這樣的公司，能在不同的產業形成協力嗎？或者說，其最佳實踐如何適用不同的行業？

在管理知識的創新過程中，管理學者研究各種搜索行為，發現“金字塔型搜尋”可以有效地解決一般搜索中的盲目過程，有效地提高搜索的效率。這種方法是，管理者可以問不同領域的各類專家這樣一個問題：“在你的組織中或其他地方，對這個問題有更深入的了解的專家是誰？”通過不斷地問這樣的問題，管理者就可以找到最有能力的專家，從而解決最佳實踐推廣中的難題。管理學者Poetz等人的研究發現，金字塔型搜尋可以超脫特定領域的限制，可以解釋很多創新擴散的現象，例如小米的米粉作為領先用戶幫助小米建立用戶社區、提升產品質量；有經驗的天使投資者可以幫助無經驗的創業者提升創業質量，少走彎路；產品研發中，不同領域的專家相互協作，可發最潮的產品。

同樣，在聯想控股的跨產業投資中，例如下圖的三個不同產業，聯想控股都可以利用自己的高級人才圈，找到最有經驗的專家，提升被投資公司的管理實踐，提高投資公司的競爭力。例如，聯想控股的金融板塊由以下幾部分組成：漢口銀行（金融基礎業務）、拉卡拉（主要面向C端的互聯網金融及社區電商）、聯保投資集團（保險產業鏈中的專業服務）、正奇金融（面向B端、主要是中小企業的類金融超市）、翼龍貸（重點面向農村的P2P市場，采取加盟制度是其特 色）。這樣聯想控股已經形成了小微企業融資、銀行、保險中介以及互聯網金融的全線布局，可以使眾多被投資的企業各項業務都能在系統內找到最領先的專家，會當凌絕頂，一覽眾山小。

最佳管理實踐共聚凌絕頂

“最佳實踐簽名”

當然，聯想控股在眾多被投資企業中復制最佳實踐不單單是股權投資、董事會增添人選那么簡單，聯想控股提出多種創新的投資方式（股權＋債權＋擔保）＋增值服務（管理提升、品牌背書、金融支持）等等，但管理學者提出一個形象的比喻是復制中需要“最佳實踐簽名”。也就是說，聯想自身的最佳實踐是外在的，而被投資企業在不同的行業全面復制這個最佳實踐卻是內化的過程，管理學者Gratton和Ghoshal稱其為簽名過程。這個過程不僅需要管理層充滿學習的激情與興趣，更需要從企業文化的根處對最佳實踐進行全面移植。如果沒有這個內化的過程，最佳實踐是不可能在被投資企業生根發芽的。例如豐田汽車公司的精益生產模式引起其他不同行業的興趣，但在復制這個最佳實踐時，很多公司收效甚微，就是因為忽略了對標桿的全面理解，對簽名復制的難度缺乏深入認識。

聯想控股是如何提高這個簽名過程的效率，讓被投資企業真正提升管理競爭力的？正奇金融是一個很好的例子。聯想控股投資了安徽合肥的三家國有擔保、小貸、典當企業，改制注入新的資本后，導入了聯想的核心價值觀，辦了一些管理文化的培訓班，使新公司正奇金融樹立起新的價值觀，強化了管理人員的職業操守。同時在很多理念上幫助正奇轉變觀念，例如制定了一個市場化的薪酬激勵體系，聯想控股管理者與正奇金融的管理者面對面溝通戰略制定和執行中的問題，開展全面預算的財務管理等，聯想控股的多個部門，例如人事部、財務部都參與了這個簽名過程，全面提升了正奇金融的管理能力。2012年底合肥國資部門轉讓這三家業務時凈資產不過8.5億元，而在兩年“簽名”改造后，正奇金融凈資產迅速成長到27.46億元，管理資產規模達108億元，甚至到深圳創辦了分公司。

中國的管理實踐正在向全球領先企業不斷追趕，要在整個經濟體中提升實踐水平，需要眾多聯想控股這樣的管理輸出與“簽名”。

為什么企業要不斷挑戰凌絕頂？因為山就在那里。

作者執教於堪薩斯城密蘇里大學，講授創新創業課程，其著作《復盤：反思創新與商業模式》