從美的看家電企業的戰略模式

    進軍全球家電五強

    2010年年初，美的集團宣布2009年營業額達1000億，同時提出“2010年營業額實現1100億，進入全球家電五強”的目標，“美的模式”成為人們矚目的焦點。

    從集團來看，完成一系列收購后的美的在白電領域的品牌布局日趨明確：美的集團家電主業資產大多集中在下屬上市公司，空調、冰箱業務的資本平臺是美的電器，洗衣機平臺是小天鵝，電機業務主要在威靈控股；在上市公司之外的資產包括小家電、地產與機電裝備等資產。品牌之間的協同效應日趨顯著，集團整體發展勢頭良好。

    就品牌而言，美的延伸進入風扇、空調、冰箱、洗衣機、小家電、豆漿機等領域，近年來屢屢上演“挑戰行業老大”的好戲。除了空調領域處于第二的位置，美的在以電飯煲為主的小家電領域位居第一，并先后成功切入了微波爐、豆漿機等此前一家獨大的市場，成為行業第二。目前，美的正準備進入加濕器等領域，向行業老大亞都發起攻擊。

    向美的學習什么

    從美的身上我們可以學到什么呢？

    首先是聚焦。雖然美的是多元發展，但焦點較為明確，那就是白色家電。相比之下，美的的主要對手海爾、TCL等的經營領域都寬泛得多（見表1），美的的聚焦優勢得以體現。

    其次，美的的戰略收購及品牌整合能力也可圈可點。借助收購和整合，美的將美的和榮事達品牌的洗衣機資產注入小天鵝公司，使之成為專業的洗衣機生產企業。相比之下，海信在收購科龍之后的品牌整合則缺乏實質，浪費了大好時機和難得的品牌資源。

    從品牌層面看，美的屢創“挑戰行業老大”奇跡的原因是，其選擇進入的行業基本處于“一家獨大”局面，競爭對手的數量很少，避開了競爭激烈的品類。這種做法與海爾進入競爭對手林立的彩電、PC、手機等品類的結局自然完全不同。根據艾•里斯先生提出的二元定律，任何一個品類最終會發展為兩匹馬的競爭，由兩個品牌主導，這也說明美的的做法存在戰略機會。

    當然，從另一角度看，美的品牌延伸的成功得益于對手的“配合”——各個領域的“老大”們都在戰略防御上出現了明顯的失誤，這才讓美的有機可趁。下面我們逐一來看美的品牌所涉足的領域：

    空調領域：美的一直落后于該領域的專家品牌格力，但在2008年，美的把握住了戰略機會。