創造一個企業就是構造它的性格

　　經濟觀察報：你怎么完成從學者到商人的轉變的？

　　劉積仁：首先是好奇心。我覺得一個人能夠做一番事業，或者說愿意從一個角色變成另外一個角色，首先是你有這種愿望。所謂的好奇心就是你很愿意跨越你原來的認識、知識和能力。

　　當你付諸實踐的時候，要經歷的是一個不斷挑戰困難和學習的過程。因為你跨越到的肯定是你原先一無所知的。如果把挑戰困難當成一種成就感的話，對你來說，突破過去的知識和能力的限制，就會更有可能。

　　經濟觀察報：你在商業上的學習方式是什么樣的？

　　劉積仁：很多人都說商業和學術有很大不同，對我來講，我更愿意去看有什么東西是相同的，這樣會更集中目標學習不同的東西。它們相同的地方包括：第一，創新精神；第二，都希望找到好的方法，用最短的時間獲得最大的成功；第三，都需要在有限的資金的情況下來達到期望的目標；還有，你同樣要發展團隊。最大的不同是，做學術，無論正確和錯誤的結論都會成為一種成果；而企業要做錯了，就是失敗，因為你帶來了損失。商業要更精細，要更堅決地控制風險。在商業里，還要花精力去想如何滿足客戶的需求，而學術可以不考慮今天的需要。

　　還有，很多商業上可以成功的結果可能并不是你喜歡做的研究，但可能給你帶來成功。這方面的挑戰，更多的不是對你的智商的挑戰，而是對你的思維方式的挑戰。

　　另外，做學術要特別的專注，而做商業很多時候需要有更系統的計劃 ，不是將目標放在某一個具體事情的成功上，而是一個系統的成功。在東軟過去的發展中，我們最關注的是企業的持續性成長，更注重今天的每一項工作對未來的影響，并愿意為未來投資，同時又要兼顧今天的生存需要。這樣的思考方式，可能是我們在過去16年里一直比較幸運的原因。

　　經濟觀察報：系統的成功指的是什么？

　　劉積仁：是通過系統的設計，使在不太容易從單項方面獲得成功的時候，找到可能成功的道路。如東軟在創業的時候沒有資本，沒有名聲，找人也很困難，當地也沒有市場。應該說那個時候我們不具備做一個公司最最基本的三個條件：資本，人力資源和市場。

　　而我們的解決方式是：首先與東北大學合作，獲得人才，然后先選擇國外市場，再將我們在國際市場上賺的錢來投資國內未來可以有市場的業務，當時我們的產品和服務在國外的價格比較高，而國內的公司運營成本低，所以公司運行的效率很高，而做國際的項目，做一些有挑戰性的開發工作對人才有很大的吸引力，使東軟又擁有了很多優秀的人才。當時我們在外地找不到到東軟工作的人，就從企業跨到學校，在東北大學里搞了東軟的軟件加強班，我們用學校教育體系來給公司培養人才，這樣使得成本降低，也使大學的文化和東軟的文化融合。

　　所以，當東軟上市的時候，很多人問東軟怎么能活到今天，因為“像你們所處的環境，別說上市，能活幾年都不容易”。這就是因為我們跨越了一個剛剛創業的公司的一般做法，不是完全通過艱苦的奮斗來完成創業，而是通過將多種可以使我們成功的要素融合起來，通過國際、國內兩個市場的結合，教育和學術的結合，長期和短期的結合來解決我們所面對的困難。1996年上市，公司成功地度過了最困難的起步階段，踏上了一個新的平臺。

　　經濟觀察報：你提到東軟從一開始創立就是一個長線的公司，有長線的眼光、跨越性的眼光，但是做長線是需要信心的。你有沒有動搖的時候呢？信心從哪兒來？

　　劉積仁：一個人談到信心一定是你對未來可能發生的風險有清楚的認識并有回避風險的準備，而不是一種模棱兩可的不確定的感覺。在創業初期，我的信心來自于：第一，中國經濟的發展使在未來對IT服務的需求將是巨大的。第二，如果有這樣的需求就一定要有這樣的公司來滿足它。那時候中國的軟件公司都很弱小，很少有哪家企業考慮未來十年會怎樣，如果東軟考慮的長遠一些，我們肯定與他們不同，我現在就可以開始準備未來。第三，當你確信選擇是對的時候，你還需要知道你是否能活到理想實現的那一天。事實上選擇一個理想并不困難，困難的是實現理想的可能方案，因為在實現理想的過程中每一天都需要為生存奮斗，每一天都需要擁有資源。所以你就必須很好地設計如何獲得資源，來防止因為資源不足而犧牲在光明的征程中。當時我們對自己的技術能力還是很自信的。不自信的是如何把技術上的自信轉變成商業上的價值。當時軟件并不值錢，你說賣軟件，可人家看不見，人們更愿意買一個大得能看得見的東西。

　　經濟觀察報：這需要遠見。

　　劉積仁：更重要的是團隊擁有了共同的理想和信念。同時我還是相信運氣的。如果東軟起步的時候，中國的經濟不是這樣持續高速發展的，我們就沒有機會，兩者正好是在同步增長；如果東軟當時沒有能夠跨越到國際市場上，我們在沈陽就很難生存，因為在當地沒有市場。當時跑到北京去，大家一聽東北人賣軟件就不買，人家會覺得很奇怪，覺得軟件應該是北京人賣，至少也是深圳人賣，如果沒有有共同理想的團隊，我們也會像中國的許多軟件企業一樣，因為想法不同而分裂多次了。

　　東軟的性格

　　經濟觀察報：我一直在想東軟這個公司的性格是什么，我不知道你是怎么看的？

　　劉積仁：第一，它不很張揚，從起步的時候我們就不怎么在行業里面張揚。當我們上市的時候，大家才真正感受到東軟的存在，當年的《計算機世界》列出的“中國IT十大新聞事件”中，有兩件是關于東軟的，一是中國第一家軟件企業上市，二是中國第一家軟件園開始投入建立。第二，我們認為自身的修煉最重要，在不張揚的情況下我們很忙，忙什么呢？不是在外面忙，而是忙里面，不斷地提升我們自己產業發展中的基本功，包括在技術、管理、人力資源的發展等方面的能力，不斷地打造我們的核心競爭力，希望不管是什么樣的對手，我們都能夠面對。第三，東軟是一個學習型并愿意合作的公司，東軟愿意通過聯盟來獲得資源，并將與成功的公司合作來獲得更快、更大的成功看成是自己的文化，結盟是東軟戰略部署里面很重要的一部分，這也是我們的一個性格。

　　經濟觀察報：這是不是你個人的性格投射到這家公司的結果？

　　劉積仁：首先我個人是喜歡這樣的性格的，我認為一個創業者在創造一個企業的時候就是要創造這個企業的性格，比如說我喜歡我們的干部經常看一下自己有什么毛病而不是優點。一個人認識自己的毛病并不很容易，只有別人看得比較清楚。好在我們創業時大家都來挑我們的毛病，比如說東軟做這個東西不是創新，未來應該怎么發展，等等。當時，一個日本人跟我說，劉教授你是一個教授，我的經驗是教授永遠做不了好的企業家。這一句話激勵著我奮斗了很多年，因為你一直在努力克服你的弱點。

　　另外，不要簡單模仿成功，也需要對自己心理的挑戰，因為所有外部評價你的標準幾乎都來自于成功的經驗，要將自己表現得跟別人不一樣，壓力很大，比如說我們做軟件的為什么做醫療了呢？我們做軟件為什么搞了信息技術學院呢？東軟的模式是微軟，還是IBM，還是印度？總是有一只無形的手來控制著你的選擇，要擁有你自己的性格，從而走出一條適合于自己發展的道路，這一方面，我很得益于做教授的思維。

　　經濟觀察報：東軟的性格比較溫和，會不會導致缺乏競爭意識和進取心呢？

　　劉積仁：你仔細留意東軟過去采取的動作會發現，許多人會認為東軟很瘋狂，比如說在中國軟件產業很初級的階段在沈陽搞軟件園，比如說跨行業做醫療，比如說投入那么多資本做學院，比如說在國內大規模的以犧牲利潤換市場份額的數字圈地運動，在大家對外包不看好的時候，大規模的國際業務的推動……東軟的性格中還包括了它的堅決和果斷性。

　　我們講太極，太極不是沒有力量，而是以柔克剛。為什么不是以剛克剛？因為我們的“剛”力度不夠，我們還沒有那么大的資本，還沒有那么多的經驗。在這種情況下我們會跟別人融合，通過融合來面對強大的對手，而不是絕對的較量。與此同時，你也不能企圖把所有的光環都戴在你身上，你要愿意跟別人分享你的資源、你的成功、你的思想。

　　“不要把個人的‘領導力’滲透到無處不在”

　　經濟觀察報：你個人的管理風格是什么？

　　劉積仁：對我來講，我更愿意把精力集中在策略和大方向上的把握上，而在具體的操作層面我更愿意放手信任，讓更多的人來實現他們的價值。這樣的考慮，使東軟有一批優秀的年輕人在這個過程中不斷成長。這也讓我有更多精力去考慮戰略和系統的工作。這樣對我來講，哪一天我走下舞臺的時候，我會感覺到更安全，因為我們已經擁有了一個可以駕馭這個公司的有充分實踐經驗、對企業文化有相當了解并得到了員工尊敬的領導者團隊。

　　經濟觀察報：你怎么保證自己的領導力呢？

　　劉積仁：承載公司領導力的不應該是哪個人，而是一個組織，一個團隊，一個可以讓領導力變成行動的企業文化，你個人擁有領導者的思想要表現在一個系統的組織決策體系中。

　　董事長對公司的重大投資、高層的任免、方向的選擇等負有重要的責任，而實現這個責任要通過公司的制度。你不能將個人的權力與公司的權力混為一談。領導者更不應該將自己個人的領導力滲透到無處不在。

　　你要充分信任你用的人，要相信他們會比你做得好，你要認可所期待的理想目標在發展過程中可能會有一定的偏差，你要讓應該完成這項工作的人來實現，你要給他們空間，而這樣的空間使得每個人都有一種成就感。

　　有一句話我認為比較正確，當一個公司出現問題面臨倒閉的時候，絕對是最高決策人的責任，而一個公司的成功絕對不是最高決策者一個人的功勞。你成功的時候，你會發現領導力分布在這個團隊的許多人身上，你只是其中的一員。

　　經濟觀察報：很多中國企業家在這方面都有這樣的弱點。

　　劉積仁：極端地講，如果選擇的每一個部下都是你的拷貝，這也很危險。為什么？你這個企業在做重大決策的時候沒有不同的聲音，大家都聽你的。習慣之后，好像誰要說不同的話就是跟你作對似的。時間長了，會形成一種特別不好的公司文化。同事說劉老師我覺得這個應該這樣，我不能說你住嘴，要首先認真聽，你說的難聽并不能改變我是你的上司，領導者先要成為一個聆聽者，再成為領導者和決策者。

　　我認為這是企業家精神里面最重要的一部分，而這部分精神的形成可能是中國企業走向成熟的一個最重要的過程。特別是當這個公司是創業者一手創立的時候。這種創業型的公司是否能夠走向一個正常的公司，就取決于在這個過程中創業者是否能夠把這種文化轉型過來，當他的影響力不在的時候公司能否正常地運行。所以我一直跟我們的人講，“各位，你們做你們對公司最有價值的事，對我來講，有一個符號對我已經足夠了：我是東軟的創始人，這個公司能存在一百年、一千年，就是我最大的榮耀，不管后來是誰在發展這家公司”，我不會說“這件事是我做成功的，那件事也是我做成功的”，這沒有意義，因為一個成功的企業、一個長壽的企業會有無數個成功，你個人沒有能力來完成全部。

　　經濟觀察報：你這種心態是怎么形成的？

　　劉積仁：心態與經歷有很大的關系，我經歷過文化大革命。我父親被游街、被批斗過，我的家也被別人占領，被抄家了，我看到過各種各樣的斗爭，我自己也經歷了停課、鬧革命。

　　然后我當了工人，我做過煤氣救護工、電影放映員，然后突然有一天我變成教授，而且很年輕就成為教授了。這種戲劇性的變化，會讓你覺得不可思議。然后，你突然創立了一家公司，接下來，突然有一天媒體將你評為中國的商業領袖。

　　當你走過來你會發現這個世界就是這樣，讓你活得很不自在，也會突然讓你不知所措，這都很正常。所以你不能夠把每日 正常的事情想得不正常，這就是生活，要學會承受。

　　經濟觀察報：你強勢過嗎？

　　劉積仁：我認為大部分人都覺得我總是笑容可掬，態度和藹。但這可能主要表現在表面，在重大問題上，包括重要的決策，包括用人，做一個企業的領導者，你不能不成為強勢的一類，但是這不需要表現在臉上。我會選擇一種委婉的表達。所以我經常說一個人的意志并不完全表現在他的態度上，而表現在他對問題的處理果斷方面。處理問題必須果斷，因為領導人必須這樣，在這個方面你不能模糊，重大問題面前你必須有堅定的立場。比如說公司方向的選擇，比如讓醫療進到我們的產業中，比如東軟在硬件業務方面不斷退出，比如大規模國際化業務的開展，比如進入IT教育行業，比如公司品牌重組等等，公司在這些重大的問題上往往都有內部意見分歧，而這種不一致更多地出自于一些高級管理人員的擔心，他們熱愛這家公司，因此才會比較擔心，在這些重大問題上，公司的利益和長遠發展的需要，需要我強勢，而不是一種妥協。這就是我們講的所謂的中國“道”，也就是說要把握你在什么時候應該強，什么時候應該弱。比如對你的員工應該表現得更謙虛，你本來位置已經夠高，還那么強硬就沒意思了。