企業并購：需要大智慧

　　并購技巧

　　要十分明確你收購的目標既不是資產，也不是市場，而是運作這些資產和市場的團隊。所以，你必須有信心在完成收購后仍然能夠保有這樣的團隊，并且讓這個團隊釋放更大的潛能。

　　同業并購最重要的是公司擁有本行業的某些核心能力而且有行業擴張的沖動，而不取決于公司現金是否充裕。如果公司主營業務收入和利潤都在下降，說明公司或者整個行業正處于衰退。如果是一個衰退的行業，公司并購首先考慮的就不應該是同業，而是其他新興產業。如果是行業在增長而只是本公司在衰退，那最好的選擇恐怕還是考慮出售股權讓同業來并購自己而不是去購并同業。試問，一個比你成長更快的公司為什么要考慮讓你并購呢？即使你一定要并購，你也一定要花費不菲的代價。如果只是現金剩余，如前所述，最佳的考慮是把現金以股利形式歸還投資人。

　　收購成功與否，最關鍵的在于資產質量。作為收購方，第一你要聽律師的意見，第二要聽會計師的意見。對同業整合來說，你買的最有價值的資產實際是固定資產，包括生產線、廠房等。相比之下，被收購公司的無形資產是最難評估的。如果被收購方的團隊大量流失，那么它的渠道、品牌也就變得難以控制，甚至一文不值。這是收購過程中需要慎重考慮的因素。

　　(《生錢VS用錢》，薛云奎，2009年4月20日《21世紀經濟報道》)

　　如果他的商業模式的確比別人領先，購并整合，也許的確是事半功倍的一條捷徑。如若不然，我們也就很難判斷他的購并是正確還是錯誤了。單就跨行業購并而論，除了商業模式領先以外，你要十分明確你收購的目標既不是資產，也不是市場，而是運作這些資產和市場的團隊。所以，你必須有信心在完成收購后你仍然能夠保有這樣的團隊，并且讓這個團隊釋放更大的潛能。這就需要有制度、文化與領導力上的保障。如若不然，你收購的是兩條腿會走路的資產，即公司的核心團隊，核心人員離隊了，這也就意味著你的收購失敗了。

　　(《傳統制造企業的專注與多元化》，薛云奎，2009年5月11日《21世紀經濟報道》)

　　重點在于整合

　　民營企業在海外并購的過程中，可以借鑒挖掘古墓的策略：在沒有完備的技術條件之前，情愿讓它們都留在原地。

　　任何并購都可能出現法律、財務、定價、股權結構計劃 等技術方面的問題，可能它將來面臨一個很大的挑戰。大眾如何整合保時捷，首先將保時捷作為一個單獨品牌獨立存在，就像奧迪一樣，這也是保時捷家族的要求，先控股，然后再和整個集團公司合并。如果把保時捷作為一個單獨的品牌，一般來說，整合難度相對小一些。但大眾家族本來就有自己的高端車，會不會存在內部競爭的問題，在于這兩個品牌具體如何定位。因為他們原來就是競爭關系，就像如果把豐田和本田合并，再作為兩個品牌存在，如何處理協調兩者之間的關系，包括市場定位、渠道等各個方面的問題，這方面大眾還有很多文章要做，并購中最困難的一步就是整合，中國大量跨國并購案例不成功很多是在并購之后出現不成功的。

　　(《大眾收購保時捷是品牌戰略》，周春生)

　　真正決定成敗的不僅是收購的價格，更重要的是并購之后，雙方企業的價值能否得到有效保留和提升，這當中如何整合是關鍵，也是難點。海外收購的內容一般包括技術、渠道、品牌、管理等。購買技術一般不考慮運作的問題，相對較簡單。但品牌和管理則需要考慮整體運作和文化層面的東西，整合難度相對較大。

　　以悍馬為例，中國一批小眾消費者之所以會購買悍馬，很大一部分原因在于癡迷個性化極強的品牌內涵，一旦它被中國民營企業收購，品牌文化內涵可能大大減少，同時市場價值也相應減小。

　　(《騰中重工收購悍馬 但愿買“馬”只是秀》，滕斌圣，2009年6月8日《國際金融報》)

　　中國在海外并購方面還缺乏經驗。包括聯想、TCL、海爾、中海油等在內的中國企業巨頭都沒有特別好的成功案例。聯想收購IMB一直被國人看好，但實際情況很糟糕，目前已經虧損了幾億美元。目前企業面臨國際經驗不足、風險評估不足等諸多問題，政府總體規劃、指導企業控制風險、跨國并購人才等多方面都遠遠不夠，未來加強國際交流和合作是中國企業參與海外并購的重要途徑。

　　(《中國企業仍缺乏海外并購經驗》，周春生)

　　金融危機給中國企業海外并購帶來了巨大機會，盡管這當中充滿了風險，但“機不可失，時不再來”，民營企業在海外并購的過程中，可以借鑒挖掘古墓的策略。以現在的技術水平，古墓一旦被挖開后，五光十色的藏品立刻會變得面目全非，在沒有完備的技術條件之前，情愿讓它們都留在原地。

　　(《騰中重工收購悍馬 但愿買“馬”只是秀》，滕斌圣，2009年6月8日《國際金融報》)

　　重新解讀民族品牌被購

　　如果全球品牌與本土品牌能夠有機互補，民族品牌就沒有真正的消亡，只是換了一種方式存在。

　　民族品牌的確切定義雖然不一，但大體是指在中國市場成長起來的本土品牌，雖然背后的資本支持可能來自海外。這樣的品牌，這些年來落入外資手里的，總量不算多，影響不算小，如美加凈牙膏、活力28、南孚電池、小護士、樂百氏、大寶、德力西、蘇泊爾等。由于這些收購多集中在消費品領域，具體形態雖然林林總總，外資的戰略思維卻基本一致：第一，利用本土品牌的豐富渠道資源，推動自有品牌的銷售；第二，以本土品牌占領中低端市場，與自有品牌的高端市場形成互補，這樣不但做大了規模，同時壓縮本土品牌的生存空間，并消除其由低端進入高端的潛在威脅。

　　(《游擊戰 民族品牌的另類取勝法》，滕斌圣，2009年3月《長江》)

　　面對達能所代表的外資并購戰，不少人如臨大敵，主張用硬碰硬的陣地戰，御敵于國門之外，寸土必爭，堅決不賣，賣了也不批。此論可以商榷。第一，既然“新跨國戰略”講究全球品牌與本土品牌的有機互補，民族品牌就沒有真正的消亡，只是換了一種方式存在。換了所有者，而這與中國公司在海外整體上市又有什么區別呢？

　　第二，中國市場不同于發達國家，還是一個高速發展，群雄并起的環境。不少品牌，倚靠一招二式，猛然崛起，迅速成為行業領先者，比如盛大、蒙牛、淘寶、分眾、賽維(光伏)等，其興也勃焉，說明我們還完全處在一個創造品牌，而不是墨守品牌的階段。而史玉柱的點石成金，從腦白金到網游到黃金酒，所向披靡，更說明中國市場還在動蕩發展期，品牌的含金量普遍不高，打造一個新品牌的成本也不太高。

　　(《游擊戰 民族品牌的另類取勝法》，滕斌圣，2009年3月《長江》)