認識經銷商的發(fā)展路徑與管理

   19世紀中國較早的民營資本要數晉商與浙商了，進入20世紀中國的商業(yè)化以政府為主導。中國的民營經濟發(fā)展比較迅速的就是在90年代初期的變革 開放，由原來的政府主導轉變?yōu)橐允袌鲋鲗У母淖儯瑥亩蚱屏擞媱澖洕哪甏Ｔ谝悦駹I企業(yè)為主導的市場經濟浪潮中涌現(xiàn)出許許多多的民營企業(yè)家，在市場商品流通中我們不難發(fā)現(xiàn)，在我們購買商品時的悄悄改變。過去，我們購選日用商品時選擇的是供銷社，購買家用電器時是五交化百貨公司等，現(xiàn)在我們選擇日用品時去的是超級購物市場，購買家用電器時去的時國美、蘇寧連鎖店。國營和民營的最大區(qū)別就是賣場服務和售后服務，消費者在這里能真正享受到其權利和購物的愉悅心情。

    從計劃經濟時代向市場經濟為主導的市場經濟下誕生了經銷商環(huán)節(jié)，我們今天遇到各種新式的經銷商品的店主，經銷商是以商品流轉取得市場和經濟利益的。那么我今天來討論一下新時代下的經銷商不同階段遇到的不同問題吧！

    21世紀經銷商的發(fā)展分為四個階段：

    多數的經銷商是由生意人或者是買賣人向經銷商轉變的，由小向大的逐步發(fā)展。經銷商剛起步時大多為夫妻開店，丈夫管銷售，老婆管錢，多者再有自己的親屬當店員，所有管理夫妻一商量即成，無辦公制度、業(yè)務制度，進貨憑感覺，管理靠自己。作為一個品牌的加盟店、分銷店尚可，但作為一個品牌的經銷商、分銷商均不夠條件。但也有其優(yōu)點，工作效率較高，決策較快，如果老板有眼光、懂經營，為消費者服務較好，經營一個店面也會有較好的收益。

    第一個階段：經銷商也建立了一些基本的辦公制度，整個管理過多地依靠老板個人的感覺，制度不能有效地執(zhí)行。這一類經銷商雖說也組建了基本組織結構，作了分工，但仍然靠個人智慧管理其企業(yè)，一人說了算，工作缺少計劃和規(guī)劃，員工無系統(tǒng)的學習 與管理。這一類經銷商也迫切想把企業(yè)做大，但心態(tài)上做不到對員工的信任，無法放權、授權，對其來說，制度建設反而不重要，最重要的是其觀念的轉變。這個時期的經銷商我們把它定位為這個時期的經銷商我們把它定位為創(chuàng)業(yè)型經銷商

    第二個階段：建立大部分規(guī)章制度，但缺乏系統(tǒng)性、科學性。工作職責和程序類制度非常缺乏，規(guī)章制度中的大部分為紀律性要求，員工對制度執(zhí)行的自覺性不足，管理層對制度貫徹的監(jiān)控不力，因而制度執(zhí)行徹底性嚴重不足。這一類經銷商中，制度過于僵硬，缺少團隊合作的氣氛，文化建設不足。這一類經銷商人才流動率很大，優(yōu)秀人才更不愿長期服務。員工工作效率較低，客戶滿意度不高，企業(yè)總體競爭力較弱。但這一類經銷商相比前兩個階段已有較大的提升。就是我們常常說起的發(fā)展型經銷商

    第三個階段：企業(yè)內各個領域都已建立系統(tǒng)信息化、規(guī)范化現(xiàn)代企業(yè)管理制度，有職業(yè)經理人做戰(zhàn)略目標規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展方向明確，組織架構合理、工作流程清晰、職責分工明確。已建立和有效運行現(xiàn)代人力資源管理體系，采用現(xiàn)代IT技術建立信息流系統(tǒng)，有效支援企業(yè)物流和事務流，并有完善和高效的對外接口。這類企業(yè)的員工工作主動性、積極性處于較高層次，擁有較為齊全的優(yōu)秀人才，客戶和員工滿意度較高，競爭力較強，年度銷售額一般為正增長，就是我們常常說起的事業(yè)型經銷商。

    第四個階段：達到這一管理水平層次的經銷商，具備規(guī)范化管理型企業(yè)的全部優(yōu)秀之處，除此之外，已建立或形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化。
優(yōu)秀企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力長期處于優(yōu)勢的基礎。世界上的“百年老店”無不因其有優(yōu)秀的企業(yè)文化，不論外部世界如何變化、內部高層管理人員如何更換，都經久不衰。先進的產品技術，優(yōu)秀的管理方法，不可多得的管理人才，高級的設備等等，你的競爭對手都可以擁有，即這些都具有“可復制”性。但是唯有“企業(yè)文化”不可復制，你的競爭對手不可能擁有與你企業(yè)一樣的企業(yè)文化。這就是我們向往的企業(yè)型經銷商。

    企業(yè)對經銷商的管理需要根據不同發(fā)展時期的經銷商配置合適的業(yè)務人員，我們通常看到的是能力強的經銷商會抱怨公司的業(yè)務人員技能更不上，優(yōu)秀的業(yè)務人員會抱怨經銷商的能力、思路等發(fā)展慢。用一句過時的話說:思路更不上，執(zhí)行力差。那么，經銷商除了在爭取公司的資源外，公司對其最大的支持就是配備一個適合自己的業(yè)務人員。

    經銷商的管理就是可持續(xù)發(fā)展與獲得持久利潤。經銷商是靠贏取利潤來不斷的發(fā)展自己，豐富自己的管理技能。也就是說經銷商盈利或者是盈利能力差，也就意味該產品在減小市場的競爭力。每個經銷商都想通過經銷企業(yè)商品來發(fā)展自己，通過代理著名的品牌來提升自己在本區(qū)域的知名度和終端掌控力。經銷商對品牌的依賴性非常強，依靠品牌的影響力不斷提升自己在該區(qū)域的知名度，對于經銷商上說提高知名度也是增值項，通過經銷一線品牌來不斷的壯大。

    那么，經銷商發(fā)展到一定時期，他們也會與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)生沖突或是自己不能與時俱進和沒有接班人而至。做為優(yōu)秀的業(yè)務人員如何做好經銷商的顧問和引導者就顯得尤其重要。經銷商和企業(yè)合作的時間與穩(wěn)定性都關系到自身的發(fā)展，經銷商和企業(yè)就是魚和水的關系密切相連。很多企業(yè)把經銷商也列入自己的管理團隊，每年要有幾場針對不同發(fā)展時期的經銷商進行學習 。業(yè)務人員要把握好經銷商跨階段的發(fā)展時機，很好的做好經銷商的管理顧問。

    優(yōu)秀的經銷商管理者要做到以下幾點：

    1、給所屬經銷商做好3-5年的發(fā)展規(guī)劃，對渠道資源的整合。

    2、指導經銷商建立系統(tǒng)信息化、規(guī)范化現(xiàn)代企業(yè)管理制度。做經銷商的營銷顧問。

    3、建立良好的財務報表，每月、季度與經銷商分析銷售數據及財務數據。

    4、人才培養(yǎng)與團隊績效考核，培養(yǎng)經銷商業(yè)務人員，建立適合的考核制度。

    親愛的伙伴！做企業(yè)型經銷商和職業(yè)經理人你準備好了嗎？