家教如同企管，關鍵是發現他的長處

    家教之于家庭，如同企管之于組織，家教和企管有很多相同之處。如果你會做家長，做企業的領導一定也是一個好手。在我的書《德魯克黃金筆記》里有一節對此作了闡述。讀完后你也許會發出這樣的感嘆，就像幾年前流行的一句家教廣告語，告訴孩子，你真棒，你也可以轉換為，告訴下屬，你能行。

    德魯克認為組織必須依靠“一群平凡人做出不平凡的事”，但這必須要具備兩項前提。

    組織的精神

    一是“組織的精神”。他提到鋼鐵大王安德魯·卡內基的墓志銘：“此人長眠于此，他很懂得如何招攬比他更優秀的人來為他服務。”

    大師用這段墓志銘來說明我們能依賴的，只有“組織的精神”。因為只有建立優質的企業環境和良好的企業文化，才能使一群平凡人做出不平凡的事來。

    關于這一點，我們可以從青蛙身上學到寶貴的一課。青蛙有四項超人的特長：洪亮清脆的叫聲、驚人的彈跳能力、睜得超大的眼睛、又準又快的舌功。而一旦環境污染惡化下去，青蛙就會生病、死亡，或遠離被污染的池塘。

    而在“組織的精神”里，人才與環境的關系，猶如青蛙之于池塘。“環境”才是企業或組織最關鍵的成功因素，唯有優質的環境、精致的文化，才能留得住精英，留得住人才。

    只有優秀的人才，才能創造更為優質的環境和文化——這才是“讓一群平凡人做出不平凡的事”的第一項前提。

    只問“能做什么”

    德魯克提到的第二項前提，就是：“真正重要的是能做什么，而不是不能做什么。”

    大師常教我們要善用“用人之所長的管理原則”。因為人之長處，才是真正的機會；人之短處，則是問題之所在。

    發揮人的長處，才是組織的唯一目的。至于缺點是幾乎不能改變的，只不過我們可以設法使缺點不發生作用而已。

    所以，用人的決策，不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。

    “能做什么”這是用人的關鍵點，而不必太在乎“不能做什么”。“不能做什么”只是一個人的限制罷了。

    這不只是一個教育孩子的問題

    我有一位好友，育有一兒一女，女兒功課十分出色、自動自發，幾乎不必操心，只要提醒她早點睡、多喝開水、多吃水果就可以了。

    但只要一提及兒子，他就長長地嘆一口氣，不知道要如何才好。直到國中一年級的下學期，情況出現了極富戲劇性的變化。

    他兒子身高一百七十八厘米，體重高達一百二十公斤，功課不好，卻很講義氣，很快就成一群小混混的大哥，于是時常成為訓導室的“座上客”，弄得其父親焦頭爛額，不知如何是好，他儼然已成了家里的一顆不定時炸彈。

    父親幾夜未眠認真地思考了兩周（知識型員工的思考即工作），他自問：“到底兒子能做什么？興趣是什么？又有什么愛好？”

    他左思右想，實在找不出兒子到底有什么長處，最終才想起兒子在上小學時踢過毽子。

    于是他開始行動，四處打聽，找到一所以踢毽子聞名海內外的中學，協助兒子轉校，并使兒子成了該校的校隊成員。

    只過了半個學期，情況就開始轉好，兒子的體重減輕了二十公斤，身體輕盈許多，人也變帥了，很快獲得女同學的愛慕和青睞，找回了自信，無形中激勵了他的上進心。

    上國二時，他的體重又減輕到八十公斤，毽子踢得更加出奇得好，贏得了許許多多的獎項，還代表學校到海外表演，這不僅讓他獲得尊嚴和成就，也激勵他重拾書本，奮發圖強。

    不出一年，他的學習成績在班上名列前茅，并且考上了明星高中，成了一位人見人羨、文武全才的優秀學生。

    這段變化與成長，讓他十分感謝父親的愛和引導，使他在暗淡的十字路口找到了人生的坐標，從而改變了他生命的質量。

    孩子的重大變化，并沒有讓我這個朋友花太多的心血，也沒有想象中那么難，他只是通過“徹底思考”，找到了“兒子能做什么”并協助孩子做得更為出色，最終找回自己、做真正的自己，從而成為自己的主人，讓全家歡樂、人人開心。這不僅挽救了孩子的命運，也尋回了一個幸福的家庭，盡管未來的路上依然充滿挑戰。

    教育孩子不是為了指出孩子的缺點或短處，更不是一味地糾正他們的毛病，導致他們喪失自尊心、自信心，而是要能用心發掘孩子的強項或長處，給予適當的協助，好讓他們的強項或長處得以充分發揮，重拾信心，最終幫助其人格健全發展。

    做父母的都夢想自己的孩子十項全能，但這種夢想萬萬要不得。因為這種夢想很有可能變成限制，造成所謂樣樣通、樣樣松的窘境。本意是想改掉缺點、強化短處（自認為是激發潛能），最終卻適得其反，短處不但沒有改“長”，反而連長處也被犧牲了，得不償失，令人扼腕。

    在組織里也要避免不問他能做什么，反而窮追猛打他不能做什么的問題，美其名曰要幫助他、改變他，最終反而害了他。對于上司不是輔佐他，反而要改造他的這種錯誤觀念，最終傷害的恐怕不是他人，反而是自己，甚至是組織。

    事實上，“短處”幾乎是不可能改變的，改變短處縱然可能，但需要耗費極大的心力和成本，甚至要付出慘重的代價，實在是不明智的行為。

    因此，我們只能設法讓短處不發揮消極作用。身為領導者真正的任務和使命在于運用每一位知識型員工的“長處”，讓他成為“專長”，以作為組織共同績效和成果的建筑材料。