家族企業(yè)傳承“錢”規(guī)則

    斯蒂芬·茨威格在《人類群星閃耀時》中寫道：“一個人生命中最大的幸運，莫過于在他的人生途中，即在他年富力強的時候發(fā)現(xiàn)了自己的使命。”對于大部分含著“金湯匙”出生的富二代來說，從其出生時就身負傳承家族財富的使命，根本不用等到年富力強時再去頓悟。對于家族企業(yè)，執(zhí)掌者的能力直接決定著企業(yè)未來的成長曲線，所以，家族企業(yè)的財富傳承如同皇權更迭，既可能孕育轉(zhuǎn)折涅槃的機會，也可能是家道中落的起點。

    接班一直是家族企業(yè)的瓶頸，波士頓家族企業(yè)研究協(xié)會的數(shù)據(jù)揭示了這一問題的嚴重性：30%的家族企業(yè)能夠成功傳到第二代，10％能夠傳到第三代，能夠傳到第四代的僅剩3%。作為一種古老的組織形式，家族企業(yè)由來已久，至今源源不斷，因接班問題導致的企業(yè)衰亡、發(fā)展或壯大經(jīng)久不絕，衍生多種企業(yè)形態(tài)。正如這一領域的專家、美國布萊恩特大學家族企業(yè)研究中心主任WilliamO'Hara所說：“在跨國企業(yè)之前，已先有家族企業(yè)，在工業(yè)革命之前，也已先有家族企業(yè)，至于在希臘羅馬帝國的啟蒙前，也同樣是先有家族企業(yè)的。”那么，家族企業(yè)接班都有哪些模式呢？著名家族企業(yè)研究專家愛譚小芳總結出以下六種：

    一、發(fā)揚光大型：

    兒輩傳承父輩的思想，沿著父輩設計的正確道路，將企業(yè)理念傳承下去，把企業(yè)帶入新的發(fā)展境界。例如方太集團，父子兩人的思想一脈相承，兒子把父親的事業(yè)發(fā)揚光大。

    二、升級換代型：

    兒輩在父輩的基礎上進行大刀闊斧的變革 ，使企業(yè)發(fā)展進入了全新時代，開啟企業(yè)發(fā)展的新紀元。比較典型的是橫店集團的徐文榮和徐永安。徐永安上任后認為橫店落后了，保留了電視電器、醫(yī)藥化工、影視娛樂，把其他很多產(chǎn)業(yè)全部賣了，橫店集團進入了新的發(fā)展階段。

    三、優(yōu)勢互補型：

    兒輩從事的是新興產(chǎn)業(yè)，父輩從事的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。兒輩做投資，父輩做實業(yè)，兒輩做乘法，父輩做加法。典型的是萬向集團。魯冠球做實業(yè)，兒子做投資，魯偉鼎資本市場做得非常好。這樣的情況還有李嘉誠和李澤楷，李嘉誠做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，李澤楷做新興產(chǎn)業(yè)。

    四、另辟蹊徑型：

    父輩做原有產(chǎn)業(yè)，兒子另起爐灶，產(chǎn)業(yè)間幾乎沒有任何關聯(lián)，但父輩為兒輩提供支撐。

    五、群星璀璨型：

    兒輩分而治之，進而將企業(yè)分拆為幾個大企業(yè)集團，有和睦相處的，也有反目成仇的。

    六、改弦更張型：

    兒輩將父輩產(chǎn)業(yè)徹底終止，企業(yè)完全改變戰(zhàn)略形態(tài)，從而誕生新的產(chǎn)業(yè)架構。

    譚小芳老師（預定家族企業(yè)學習 ，請聯(lián)系：13733187876）認為，家族企業(yè)之所以急于轉(zhuǎn)交給第二代，很重要的一點是，“職業(yè)化經(jīng)理人”機制尚未成熟。在中國，所謂的“職業(yè)經(jīng)理人”體系，與家族企業(yè)的管理方式和紐帶關系相比，顯得非常脆弱。在沒有職業(yè)經(jīng)理人立法規(guī)范和社會建構的條件下，所有權與經(jīng)營權分離顯得毫無基礎，因而導致家族化的傳承成為必然的選擇。由于企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人的整個合作機制目前沒有建立起來，老板至少五個權利不敢放：一是財權，二是人權，三是核心技術，四是采購權，五是大客戶。這五項不放權，職業(yè)經(jīng)理人基本架空，所謂職業(yè)經(jīng)理人的規(guī)范化運作幾乎不可能。

    譚小芳老師指出，職業(yè)化關系到企業(yè)的長期發(fā)展，如果經(jīng)理人職業(yè)化的過程沒有完成，二代接班的命題就永遠完成不了。只有實現(xiàn)了職業(yè)化，職業(yè)經(jīng)理人可以很好地化解二代接班的矛盾。譚老師也指出，職業(yè)經(jīng)理人制度在西方也不是十全十美的，家族企業(yè)也不是非要職業(yè)經(jīng)理人的，家族內(nèi)有適合的人才，一代一代傳下去的也有。

    譚小芳老師認為，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。企業(yè)家第二代所處的時代和其父輩相比，已有了本質(zhì)上的差異，全球經(jīng)濟一體化和全球市場共享化、國際國內(nèi)競爭的交匯，使得企業(yè)必須在更廣闊的坐標系中尋找自己的位置，其戰(zhàn)略構建和運營體系也必須順應這一深層變化。如果說創(chuàng)始企業(yè)家更多強調(diào)的是“一招鮮吃遍天”的簡單競爭方式，那么“二世”企業(yè)家則面臨著系統(tǒng)競爭的全新考驗，實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟、線下網(wǎng)絡與線上網(wǎng)絡、硬實力與軟實力、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)、國內(nèi)市場與國際市場、物質(zhì)獎勵與精神激勵等一系列錯綜復雜的元素，都需要新一代企業(yè)家去整合和考量，沒有這樣的駕馭能力，根本無法適應系統(tǒng)競爭時代的考驗。