目前變革 開放初期創立的眾多家族企業都面臨著嚴峻的接班人選擇問題，而中國人的“未知生，焉知死”的傳統，使得眾多企業家在沒有特殊情況的時候，一般不太習慣提前立好遺囑。這對中國家族企業的傳承來說，確實是一個額外的不穩定因素。而眾多突遭變故的家族企業往往在傳承之際，需要依靠當地政府或者家族內部“族長”的力量保持企業的平穩過渡。
但家族企業的傳承問題的根本解決，家長個人意愿其實是次要的，主要還是要靠家族企業管理的職業化。
家族企業管理的職業化分為三個階段（或者說三個方面）
（1）在家族企業內引進職業經理人的階段。
（2）家族企業內的家族成員的職業化的階段。
（3）家族管理本身的職業化。
作為家族企業管理職業化的最高階段，家族管理的職業化的主要內容包括家族憲法、家族大會、家族理事會等。其中最重要的是家族憲法，應該包括家族的使命和遠景、價值觀和原則、家族企業政策、人事政策、行為準則、各種利益沖突條款，還有關于各種治理結構方面的內容（組成，職能，選舉程序等，相當于與實體法對立的程序法）等等。
人事政策中最重要的內容是繼承人的選拔與培養、交接班的過程部分，包括對繼承人選拔的詳細標準和操作程序、交接班的具體步驟和政策計劃 等等。
在中國目前的家族企業創始人中，對于其身后的企業接班人的選擇，有著眾多不同的看法。不管是保持家族企業的治理形式，還是逐漸把家族企業公眾化，從社會的角度看，只要能保持企業的健康運轉，選擇什么方式應該完全是家族和個人的自由。
但一個中國特色的限制因素是，中國在20世紀70年代末以來實行的獨生子女政策造成的繼承人的潛在選擇對象有限的問題。
由于在華人社會中，濃重的家族意識使得眾多家族企業的創始人在企業的繼承中最為擔心的往往是自己親手創立企業成為家族分裂的導火索，更擔心由于家族分裂而導致企業崩潰，有很多為此不惜將自己的企業割裂。分家是缺乏職業化的家族企業解決內部爭端的最簡單的方法，遠者如包玉剛，近者如聯想、宏基、明基，幾乎成了是無法擺脫傳統束縛的華人企業家的一種（可悲的）宿命。
有眾多的家族企業的創始人擔心由于引入了職業經理層而導致企業控制權的旁落，甘肅的黃河啤酒的例子成為了他們主要的依據。更有人說，現今中國社會法制的不健全使得這一現象更難以避免。其實，職業經理人市場的完善靠經理人、企業家、市場基礎設施建設（包括法律、信用機制、獵頭業、薪資調查業、交叉獨立董事制度等）三方面的齊頭并進。現階段，后者應該是我們的重點。
例如，在跨國公司中國子公司里，外籍員工的薪水往往數倍、十數倍于具有相當技能的本地員工。論能力、論外語、論對市場的把握，本地員工并不比這些洋人、準洋人差，憑什么干差不多的活卻拿差距如此之大的薪水？除了本地員工的閱歷、火候尚有欠缺之外，我認為，跨國公司愿意花10倍的代價雇傭外籍員工，往往是因為他們不信任本地員工，懷疑本地員工的職業操守，是因為我們的法律還不完善，還沒有一個全國統一、與國際接軌的信用傳播機制和職業經理人市場。
有的貪污者在跨國公司大撈特撈，在本地企業面前還矜夸自己擁有若干年跨國公司經驗呢。香港、新加坡貪污的人相對較少，不是因為他們道德好，而是因為香港、新加坡有較為完善的制度環境，有與國際職業經理人市場統一的信用傳播機制，貪污者貪污后無處可逃，貪污只會給貪污者帶來負的凈現值，不合算。所以說，市場的力量勝過一切道德說教。 家族傳承有科學的一面，中國家族企業的成功傳承，需要我們共同努力吧。
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