企業戰略決策應注意的問題

    企業戰略決策一方面是周密的、無偏見的決策流程，另一方面則是及時采取行動，必須在這二者之間達成適當的平衡。盡管并沒有一種萬應靈藥，但是，通過采取切實的措施，在企業內部培養批評家，維護思想的多樣性，澄清不同觀點所依據的基本假設，以及推動在業務的輕重緩急之間做出艱難抉擇，都可以為決策提供幫助。

    企業戰略決策時，要“平衡偏見”，甚至利用偏見。也就是說，要在有效的決策中承認、鼓勵和平衡偏見。管理企業就是把一個由特別有才華的人組成的龐雜團隊團結在一起。這其中有些人曾為成功的企業工作過，有些則沒有。有些人是高級經理，有些人則是個人貢獻者。每個人都把源于自己所在領域和自我經驗的偏見帶到會議桌上。然而在心理層面上，這些基于經驗的偏見與如今所關注的行為偏見或許并沒有多大不同。很好地平衡會議中的偏見，并發現真正有效的決策，更重要的是，要能找到達成共識的基礎。

    在一些需要做出重大、困難決策的企業中，可采用一種列“資產負債表”的方法來幫助決定是否進行新的風險投資。首先，召集一組具有多樣性的人，使參加會議的人能給出自己的最佳洞見，還可以考慮其他人的想法，而不必去證明自己的正確性，從而封凍自己的觀點。該方法從這一點出發，利用一張簡單的“資產負債表”整理思路，要求參加會議的每個人列出正反兩方面的觀點。在開始這一流程時，無需證明自己觀點的正確性，因此也不必封凍自己的觀點，而是可以給出自己的最佳洞見，并可以考慮其他人的想法。

    毫不奇怪，這些聰明人將會揭示出許多相同的問題。但是，他們對這些問題的重要程度可能看法不一，這取決于他們各自持有的偏見。直到每個人都發了言，并將全部“資產負債表”公諸于眾后，才讓大家亮出底牌。當看到大家填寫的“資產負債表”后，領導者的判斷往往會發生變化。“資產負債表”流程減少了許多摩擦，當人們積極收集支持自己提案的論據，而對不支持自己提案的論據不屑一顧時，通常就會引起這種摩擦。它還向決策小組強調，每個與會者都很聰明，都見多識廣；這是一個困難的決策，對于其他不同的判斷，也有充分的容納空間。

    通過對大家的洞見集思廣益，討論就可以重點關注那些導致產生這些判斷的偏見和假設。另外一個好處是，人們開始注意到自己的偏見。雖然這種方法聽起來可能比較繁瑣和遲緩，但能夠迅速采取行動。原因之一是，從來不試圖要求決策達到盡善盡美——具有100％的確定性。只是不能在需要的時間范圍內做到盡善盡美。總而言之，需要對每一個決策進行測試、衡量和改進。如果反饋回來的測試結果是積極正面的，就繼續進行下去；如果測試結果是消極負面的，就迅速修正方向。

    創建一種“失敗”并不是錯誤答案的企業文化，其非常簡單的前提是，A計劃經常會失敗，因此，需要一種流程，通過它有條不紊地測試假設，以制定一個效果更好的B計劃。該流程源于一種認知：A計劃可能是基于有缺陷的假設而制定的，而且，提出某些改弦更張的問題對于獲得一個更好的答案是極其重要的。如果不同意這一決策，很可能對這些關鍵問題有一些不同的假設，且需要決定哪些假設更正確。在規模較大的企業中，造成這種文化困境的原因是，通常會有一種感覺，認為A計劃將會成功。它經過仔細分析；它經過審核；它很有活力；它在Excel電子表格上看起來很棒；它已經成為記錄在案，每個人都必須執行的計劃。

    因此，如果該計劃是錯誤的（經常會如此），那么，它就是一次完敗。這項計劃已經持續了太長時間。已經花了太多的錢。已經有太多的人為它投入了自己的時間和精力。在這個過程中，許多人的事業可能會受到損害。為了創建正確的企業文化，必須非常清楚，一個錯誤的答案并不是“失敗”，除非這個錯誤被忽視或無法糾正。

    對不確定性和模糊性泰然處之是領導人的一種重要特質。這并不是說，他們要模棱兩可，或者變化無常，或者不清不楚，而是說，他們不能躲在某些非黑即白的概念背后。當某些人因為對會議室里其他人的觀點，或決策可能的走向感到不舒服而停止對話時，這通常會導致一種使最佳創意不再能上傳到最高決策層的企業文化。

    當然，也會出現各種失誤。事實上，在任何時候都可能犯錯誤。決策者確實會冒險去增加自己對失敗努力的承諾，因為他們對自己的努力已經有了一種情感投入。避免犯錯誤的唯一方法就是避免決策（或至少是極少決策）。但是，這樣一來，企業就會逐漸停止發展。與此相反，應該從錯誤中汲取教訓，并認真聽取反饋意見。