國企戰略績效管理可以“先繁后簡”

當今中國的經濟已經進入了全面調整結構、轉變發展方式的關鍵階段。在這個形勢下，社會和企業都面臨著諸多挑戰，而國有企業變革 的突破點則在轉變經濟發展方式方面，如何起到引領作用，在效率和創新方面，如何為中國經濟和企業的變革 重新樹立新的典范。

國有企業作為中國企業群體的主力，享有特殊的資源和政策方面的優勢，可以說中國的國企可以謀大事，可以做大事，更可以成大事。但是，回顧國企在過去20年中在經濟變革 中的起伏跌蕩，有一個重要的經營管理領域尚與世界先進企業存在著巨大的差距，那就是很多國企還欠缺戰略績效管理模式和相關的體系和流程。下一步國企經營轉型的關鍵，在于國企如何由更多的行政管理導向型向戰略管理導向型的方式轉變，為國企的進一步穩健發展和走向全球奠定可靠的管理基礎。

戰略管理需正視三個缺失面

可能不是所有人都能完全同意這樣一個對中國國企包含央企和地方國企的問題的描述，但是只要我們從以下三個方面來做一個初步剖析，就不難發現，國企在向戰略管理型企業發展的道路上，尚有很大的空間可以提升。

首先，許多國企業在戰略方向的制定和規劃方面并不清晰，更是缺乏長遠的愿景和方向，尤其是機會主義的特征很明顯。諸多的國企在自身主業尚未做到足夠強大的情況下，就擁入回報率高、操作相對簡易的房地產行業，就是一個明顯的例證。什么是企業的發展方向，什么是應該選擇的戰略路徑，什么是關鍵的戰略支撐點，應該走怎樣的戰略聚焦模式，還是采取明智的多元化策略，只有將這些問題思考清楚，明確回答，并納入清晰的規劃之后才能講我們的企業擁有了清晰的戰略方向。

其次，縱然已經有了清晰的戰略設計，諸多企業在推進戰略實施的時候，方案往往不具體，缺乏統籌兼顧的設計，許多措施不具備操作性。一言以蔽之，基于戰略的戰略管理體系尚未建立起來。以我多年在跨國企業和國有企業擔任高管的經驗，這是當今中國國企與國際上先進企業管理的最大差距所在。這一管理漏洞若不彌補，中國企業趕超國際先進水平在管理上將存在一個巨大的短板。事實上，當我們在羨慕諸如華為這樣的公司所取得的不僅在專業領域、而且在國際化方面的卓越成就的時候，往往忽略了它已經建立起的戰略管理架構的重要支持作用。華為的取勝，得益于它的卓越領導人，但是華為的持續成就來自于它已經建立起的合理的、穩固的和先進的管理結構，戰略管理體系結構是其中最為重要的一環。

最后，針對戰略的執行和實施，很多國企缺乏有效的評價和戰略績效管理體系。許多企業今天仍舊將績效評價和績效管理當做人力資源部門的事情，沒有將之上升到企業戰略管理的層面，這是一個非常大的誤區。雖然對人員績效的考評是人力資源部門重要的工作內容，但是，基于企業戰略的績效管理，是整個企業層面的關鍵工作，人力資源部的工作只是其中的一環，需要將企業的績效管理績效納入戰略范疇和公司的范疇。

用平衡計分卡和戰略地圖推進變革

在加入通用電氣公司之前，我曾經有兩年時間擔任一家國內大型國有企業的高級管理者，重點就是推進這家企業的戰略轉型和戰略管理體系的建設。我任職期間被普遍認可的重要工作成績之一，就是導入了戰略績效管理體系的方法和結構，并且結合國企的實際情況，有特色地建立起了戰略績效管理體系。在我著手推進這家企業戰略績效管理體系的變革 之前，企業每年會用目標考核責任制的方式，與全體高管和中干簽訂目標考核責任的合同，并且將考核指標由公司的戰略管理部門下達給多達200多人的高管和中干隊伍。可是問題在于，很少有人說清楚這些管理指標和體系，與企業發展的戰略之間是怎么樣的關系和銜接。而且，每人少則三、四十項，多則六、七十項的關鍵績效考核指標（KPI），使得考核本身失去了約束力。試想如果一個人背著多達四、五十項的KPI，他該如何確定自己的工作重點和工作方向呢？

更為要命的是，對這種并不有效的指標體系，因為喪失了有效的執行能力，使得企業的管理運轉與指標的導向從根本上失去了關聯，最終年終的評價和考評會招致很多的分歧。績效考核部門年底疲于計算各種指標，而指標考核的最終結果往往是經過最高層領導的平衡、均衡，以某種相對公平的方式得以公布。從根本說使得績效考評體系失去了有效性，乃至合理性。在進行這家企業的戰略明確、明晰和戰略制定之后，我導入了在全球企業廣泛使用的平衡計分卡和戰略地圖這個有效的工具來推進企業的戰略績效管理變革。

平衡記分卡和企業戰略發展的關系

平衡計分卡將一個管理有效的企業指標體系，分成了四個相對平衡的方面，即財務體系、客戶體系、內部運營體系和人才與學習發展體系。通過大量實踐表明，一個良性成長的企業在這四個方面，應該具有均衡的KPI的設計和考評。平衡計分卡的發展高級階段是戰略地圖的使用，它將這些關鍵績效指標KPI所代表的關鍵績效領域KPA，用地圖的方式找到了內在的邏輯性和因果支撐的原理。作為最底層的是人才和學習，其次是企業內部流程，然后是客戶層面，最終是財務指標。