戰略盲區，是看不見，還是不想看見？

差不多是 5 年前，斯坦福大學開發一個學習 課程《戰略執行領導力》。 IBM 也買了這個學習 并在全球巡講。這是一個 3 天的學習 課程，可如今我能記住的似乎只有那個 3 分鐘的短片。

在播放短片之前，學習 師介紹說，短片的內容很簡單，在一個房間中有 6 個人分成黑白兩組在傳球，大家的任務是，數一數白衣運動員一共傳了多少次球。

短片開始。那是一個大概 20 平米的房間，只有 6 個人； 3 個穿白色運動衣，互相之間在傳一個籃球， 3 個黑衣運動員在傳另外一個籃球。稍顯復雜的是，這些人彼此穿插運動，因此，要認真盯住白衣運動員以免數錯；不過還好，黑白分明，而且傳球速度也不很快。

短片結束。有人說白衣運動員傳了 18 次，有人說 19 次。我說是 17 次半，我看到最后一個球剛落在地板上尚未彈到對方手里短片就結束了。我忘了學習 師公布的正確答案是多少次，我記住的是學習 師問的下一個問題：

大家面面相覷。我說，好像還有一只狗熊。旁邊有幾個人竊笑，也有人附和說好像是有一只熊。

學習 師說，大家看的是同一個短片，怎么會有人看到不同的內容。我們再看一遍。這次大家不用數球了。

于是，短片重新開始，還是黑白運動員傳球。差不多是 2 分鐘的時候，房間右側有一個小門打開，走出一個由人扮演的黑猩猩，穿過房間，走到房中間的時候還朝鏡頭做了一個鬼臉，然后從左邊的小門出去。

學習 師解釋說，這個短片在全世界的許多企業、學校、政府等機構播放的時候，總是有一半左右的人看不到那只黑猩猩，而且是工作最有成效的那一部分領導者，因為全部精力關注在任務和目標上，而錯過黑猩猩。看來 IBM 也不例外。（學習 師把我歸到心不在焉的那一類，似乎也是有失公平。）

之所以 3 年后還能記住那個 3 分鐘的短片，我想，是因為它揭示了我們思維方式的缺陷。當我們太專注于一件事情的時候，會無意間忽略身邊顯而易見的事實。那只黑猩猩可能是剛冒出來的競爭對手、新的市場機會、突破性的技術，是我們決不能錯失的機遇或挑戰。

 

可是，我不得不跟各位朋友坦承，上面的故事自然很有趣，可是與我所接觸的實際情況并不吻合。

在這個學習 課堂上，無論如何總是有一部分人是能夠看見黑猩猩的；當市場機遇或挑戰出現的時候，企業中總歸是有人能感受到或者預見到。做企業不是做游戲，管理層有充分的時間分享市場和競爭信息，因而很少有“黑猩猩”隱身之處。

特別是在中國，企業的規模都不很大，因而創始人和管理層還都不至于遠離市場，市場上的任何風吹草動都逃不過他們的法眼。除了這場金融危機以及某些政策巨變之外，我很少遇見企業家被完全看不見的“黑猩猩”所突襲。

顛覆性創新鼻祖、哈佛商學院克里斯坦森教授對此做過精辟的分析。在分析了數十個產業的起起伏伏之后，他發現，那些在市場上消失的公司里，管理者并非就是笨蛋，遮住他們雙眼的是一種自然機制。克里斯坦森教授將其歸納為 RPV 模式，也就是“資源 - 流程 - 價值觀”。

1975 年，全世界第一臺數碼相機（“黑猩猩”）在柯達誕生。對于自家養的“黑猩猩”，柯達總是看得清清楚楚吧。但是，在產業初期，數碼相機的性能還很一般，價格卻貴得離奇，因而柯達并不急于推廣數碼相機技術；為了服務主流客戶市場，柯達設法延緩數碼相機時代的到來，以便給予膠卷更大的調整期。

每個季度被華爾街“催債師”逼得要命的柯達管理層，不可能將一類哪怕二類的資源（ R ）投放到狹窄而且暫時還看不到希望的數碼相機市場上。即便是公司高層決定戰略性地進入數碼相機市場，層層疊疊的計劃預算流程（ P ）也會軟磨硬泡地把數碼相機業務逼到墻角；如果不是公司高層有人力挺，舊流程扼殺新業務，是再正常不過的事情。再說價值觀（ V ），也就是管理者做決策時的價值判斷標準。當 CEO 向華爾街承諾自己是一家“高投入、高價值、高收益”的公司時，“高收益”就成了公司的決策標準，任何毛利率低于 40% 的業務，都會被丟人垃圾簍。

柯達公司管理層關注核心客戶和有利可圖的市場，所做的決策完全合乎邏輯；暫時擱置不明朗的新業務，也不無道理。而且，退一步想，哪怕“黑猩猩”暫時逃走了，憑借著行業中最強的研發和市場能力，柯達完全有能力隨時追上“黑猩猩”。

不幸的是，多年形成的 RPV 模式，一再拖住公司的后腿。“在邁向未來的路上，我們一只腳踩在油門上，另一只腳踩在剎車上。而且在任何時間，我們都不清楚哪一只腳應該踩得更重一些。”柯達消費型數碼影像總裁 Phil Faraci 如是說。

緩慢而堅定，這是許多“黑猩猩”的基本特征，它不會在半夜主動敲門驚醒你，但也不會因為遙遠而消失。它的堅定有時讓人覺得恐怖，如果你因此而亂了陣腳，那就又錯了。當一場洪水堅定卻緩慢地向山腳逼近的時候，那些遲疑觀望的動物都將消失，那些望風而逃的神經質也不會長存，只有少數既有遠見又有定力的動物才會在恰當的時機上山，開始新的叢林生活。

當柯達看到“黑猩猩”已經長大，準備領回自家的時候，才發現數碼行業的黃金時期已過。除了我（ 06 年買過柯達的暢銷產品 EasyShare ），現在誰還在用柯達的數碼相機嗎？

 

辦法總比問題多。企業可以為小的“黑猩猩”開辟一個新場地，以免受到傳統 RPV 的影響。另外，突然跳出來的“黑猩猩”也不是壞事，比如這場金融危機就是打破傳統 RPV 的機會；一次管理層的更迭、一次股權變更、一次政策的調整都可能是一個轉型的契機。

當然，最好的辦法還是在企業內部建立一種全方位的雷達掃描機制，比如 IBM 的“新興商業機會”（ Emerging Business Opportunities ，簡稱 EBO ）方法，在恰當的時機抓住“黑猩猩”。 IBM 利用 EBO 在 5 年間創造了 250 億美元的新業務收入。

 

 

《北大商業評論》編輯蘇靜剛好最近寫了一篇文章《 IBM 如何重啟增長引擎》，介紹 EBO 的原則和要點。在此借花獻佛，分享給各位：

 

要成為 EBO 計劃的候選，必須要符合一些標準，主要包括：與 IBM 的公司戰略相契合；能夠創造新的客戶價值；有在 3 ～ 5 年內實現 10 億美元利潤增長的潛力；能使 IBM 成為該市場的領導者；具備持續的盈利能力等等。

為了推動新商業機會的出現，并吸引高管們的注意， IBM 每年舉行兩次正式評審，評審團既包括公司內部杰出工程師、研發和銷售人員，也包括外部的客戶、風投和專家，以征求多方面意見和建議。

每次評審都由評審團成員從 100 多個新想法中確定 20 多個，由戰略部門對它們進行更為詳細的戰略分析。然后， IBM 負責 EBO 的高級執行副總裁布魯斯·哈蘭德（ Bruce Harreld ）親自在公司高管和客戶之間對這些想法開展社會化希望的調查，看看哪些想法能被他們接受。一旦通過這項測試，戰略部門就要對這個想法開展更深入的調查，全面審核市場機會。因此，雖然每次正式評審都會通過很多新想法，但是只有少數能被確定為 EBO 。

然而，在已有的商業領域內培育新業務并非易事，新業務得到的支持也非常有限。為了解決這個問題， IBM 將 EBO 設計成了一個跨越公司戰略部門和其他主要部門的混和機構，將 EBO 分配到每個業務部門中，充分利用并發揮部門的顧客資源和技術優勢。 IBM 規定： EBO 項目的領導每月都必須要向主要業務部門的領導和哈蘭德遞交詳細的進度報告。這種雙重匯報機制使得公司能夠對 EBO 進行監督，以保證每個項目中產生的問題和所需的資源都能得到及時的解決和滿足。

最初，每個 EBO 都能得到公司數百萬美元的資金支持，隨著業務的成熟， EBO 在增加資金支持方面還會受到特殊的優待—可以免遭其他部門所面對的短期利潤壓力，而且由于它們處于公司內部最重要的部門，還可以優先利用各種重要資源。

 

EBO 項目一旦形成，哈蘭德和 IBM 戰略部門就分別是該項目的合伙人和代理商。他們不但每個月都要審查項目的進展情況，幫助項目領導判斷什么可以做，什么不能做，還要確保項目資金用在正確的地方。奧雷理教授等人總結 IBM 成功建立一個 EBO 項目的關鍵點包括：

1 ）公司高層的支持。如果沒有公司高層的支持， EBO 計劃的新業務很容易被忽略，或因資源匱乏而失敗。為了解決這個問題，所有 EBO 項目都會得到業務部門的負責人和哈蘭德的雙重支持，他們每月都要聽取 EBO 項目領導的進展報告，確保該項目有明確的戰略和組織路線。頻繁的會議能確保公司高層們積極、有效的監督和支持。

2 ）專業化的領導。以往， IBM 的新項目常常由年輕人來管理，因為管理者認為年輕人做事較少受“ IBM 方式”的限制，更有創新意識。但是這些年輕人領導的項目大都失敗了。 IBM 從中總結了經驗—年輕管理者往往缺乏將新業務培養成大公司所需的網絡關系和經驗。因此，在 EBO 計劃中， IBM 選擇由那些經驗豐富、曾經建立過大公司并且真正懂得 IBM 的人來管理新業務。由于新興業務與成熟業務相比有很大差別，所以 IBM 還會根據新業務的需要對管理者進行選擇和技術學習 。

3 ）跨公司的保障機制。由于 EBO 計劃就是要為公司創造新的商機，因此，即使一個項目可能違背企業的短期利益目標，但是 EBO 計劃也要確保其得到必要的支持。比如，每個 EBO 項目建立之前，都需要由咨詢部門來進行審查和指導，如果這種服務是免費的，就會影響到咨詢部門的利益。為了克服這一障礙， EBO 計劃中設立了專門的基金來為咨詢部門提供的服務買單，這既保證了咨詢服務的及時性，也有利于咨詢部門的長遠發展。此外， IBM 還將對于 EBO 計劃的支持納入部門經理年度考核的重要指標；在通過月度評估會議流程來確保 EBO 項目進行的連續性時， IBM 還規定 EBO 的利潤將部分歸于支持它們的部門。這些制度都很好地促進了 EBO 計劃的展開。

4 ）嚴格的監督。在面對競爭的時候，成熟企業往往會將原本計劃用于新興項目建設的資金“重新分配”給現有業務。比如，惠普公司為了進入一項新的掃描技術領域苦苦掙扎了數年，但資金卻常常被挪去支持其成熟的 Flat-bed 業務； IBM 也出現了類似的情況，即使這個項目是由公司最高層主導的—原總裁郭士納在任時，親自策劃了一個極具市場潛力的生命科學新項目，就因為無法實現 1/4 的盈利而被迫終止。為防止這種情況的發生， EBO 計劃的全過程都有資金支持，并且這個過程要受到嚴密的監督。比如，每月的管理團隊例會都要對資金用途進行審查等。如果有必要， EBO 項目還可以進一步從公司獲得各種資源支持。

5 ）分階段，設目標。許多公司內部的創新嘗試都以失敗告終，原因之一就是，如果新業務經過了幾年還沒有盈利，或者對其財務數據的分析結果不理想，那就有可能被取消。為了避免這種情況的發生， IBM 根據 EBO 項目的特點，將新業務劃分為不同階段，每個階段運用不同的評價標準。

在 EBO 早期階段，每月的評估流程強調學習與經歷，通過一些短期的、學習導向的指標來跟蹤項目進程，比如顧客接觸、產品開發的速度等。隨著項目的進展，原型被設計出來之后，第一筆訂單售出時， EBO 項目鼓勵大膽的變革與開創性的思考，但同時也要對項目進行約束與控制。因此，這一階段的目標就可能與商業伙伴或顧客群體的數量相關。

6 ）快速啟動，快速停止。 IBM 常常鼓勵 EBO 項目的團隊要快速發展，如果新業務不符合其每階段的目標，并不能與客戶緊密聯系，這個項目就必須停止，或者換成其他項目。這一舉措的目的就是為了快速進入市場進行實驗，從中吸取教訓，并作出相應調整或停止。

7 ）修成正果。 IBM 從 2000 年開展 EBO 計劃，到 2003 年時，正在進行的 EBO 項目達到 18 個。如果 IBM 要想真正通過新項目的商業化來拓展新業務，獲得持續的利潤，那么隨著這些項目的成長，它們必須要從 EBO 計劃中“畢業”。為了明確一個新項目在什么時間、什么情況下可以畢業成為增長性業務， IBM 制定了一些評價標準，主要包括：

強有力的領導班子、明確的盈利戰略、在市場上的成功、經過證明的客戶價值主張。

如果 EBO 項目符合這些標準，就說明它們已經趨于成熟，不會再因成熟業務與其爭搶公司資源而步履維艱。

 

EBO 計劃為增長幾乎停滯的 IBM 輸送了新鮮的血液，使這位即將百歲的巨人重新煥發了生機。在實施 EBO 計劃的前 5 年中， IBM 啟動了 25 項新業務，其中有 22 個已創造了超過 250 億美元收入，有 3 個項目因失敗而被終止。通過 EBO 計劃， IBM 開發了成熟的信息工具，來幫助生命科學領域的用戶進行藥物研發；利用 IBM 的軟件與技術，將無線上網技術用于個人電腦存儲各種信息；開發了隨需應變的零售業務模式等等。

與此同時， EBO 計劃的進程也被分散到 IBM 的各個部門，因此公司中所有的經理們都開始信奉 EBO 計劃的理念，這對 IBM 的文化變革產生了深刻的影響。現在， IBM 的很多業務部門都開始發展和培育自己的 EBO 項目，這進一步增強了 IBM “想法到市場”的能力。