了解你的“全球化代價”

新興市場的快速增長正為企業在運營范圍上變得更加全球化提供新的動力。在其他國際市場的豐富經驗，意味著許多企業都知道全球化的潛在好處——其中包括進入新的市場和人才庫，獲得經濟規模——以及一些風險：不斷增加的復雜性、文化沖突，以及當地競爭對手強有力的應戰，等等。

我們最新的研究確定了一種不太明顯的挑戰：全球擴張似乎會威脅到分布廣泛的組織——即便是非常成功的組織——的潛在健康。尤其是，我們發現，在過去十年中我們一直在對數百家企業進行研究的、組織健康的幾個關鍵領域——確定方向、協調與控制、創新和外部取向，業績優異的全球性企業的得分始終低于更側重于本地市場的企業。了解這種威脅及其原因，是減小其不利影響的第一步。

弱點

支持這一結論的數據來自麥肯錫的組織健康指數數據庫，其中包含了對超過60萬名員工的調查結果，這些員工對近500個不同企業的健康狀況進行了評估。在這個數據庫中，我們確定了20家“本地優勝企業”——這些企業過去十年的業績表現優于其行業水平——和18家“全球優勝企業”——這些企業的業績表現同樣優于其行業水平，并符合我們的充分全球化綜合標準。

然后，我們根據組織健康的所有要素，對這些企業進行了比較。我們將組織健康定義為：一家企業以比競爭對手更快的速度，圍繞一項戰略或變革計劃進行調整、執行和自我更新的能力（見圖表）。這些分析結果包括了以下重點：

• 在確定共同愿景，以及發動員工參與實現愿景方面，業績優異的全球性組織始終比本地優勝企業的效率更低。
• 這些全球領軍企業還發現，在保持專業水準和鼓勵各種創新方面更加困難。
• 全球領軍企業發現，由于在多個國家開展業務，自己在建立政府和社區關系、業務伙伴關系方面，會比本地領軍企業遇到更大的挑戰。

  
   

這些研究結果令人擔憂。首先，這些弱點涉及到組織健康的所有三個主要方面——調整、執行和自我更新。由于我們的同事Scott Keller和Colin Price的相關研究表明，一個組織的長期成功至少有50％是其組織健康在起作用，因此，對于在國際上快速擴張的績優企業來說，這種全球化的代價應該是一面警示牌。此外，我們研究的這些全球領軍企業代表了出類拔萃的精英企業——它們不僅擁有驕人的財務業績，而且還擁有龐大的全球規模和范圍，這也是為什么我們將其納入示例的原因。如果像這樣一些組織在全球化增長時都無法保持健康，其他企業又怎么能做到這一點呢？

痛點

為了了解這些研究結果背后的根本原因是什么，我們采訪了50家全球性企業的高管。這些采訪（盡管并不是決定性地）表明了組織健康與一個常見挑戰之間的關系，這項挑戰就是：在適應本地市場與全球規模、范圍和協作之間保持平衡。

我們采訪的幾乎每位高管似乎都對這種緊張關系倍感糾結，它經常會引起激烈的內部辯論。哪些組織要素應該標準化？在一個國家接一個國家的基礎上管理潛力巨大的新興市場，在何種程度上是明智的？在這些市場中管理政府、監管機構、合作伙伴關系和人才時，什么時候利用跨業務單元的規模效應和協同效應效果更好？一家全球性企業希望能實現規模效益，同時又能通過密切關注印度和中國市場而獲益，最近，該公司開始設置職責跨越這兩個高增長市場的業務單元 “首席執行官”。

使問題進一步復雜化的是，我們的采訪表明，對于大多數企業而言，在現有的內部網絡和聯系渠道中，大約有30％～40％對于管理全球業務與本地業務的折衷權衡效率低下，反而增加了成本和復雜性。例如，許多企業無法識別在一個高增長新興市場中低收入消費群體具有普遍性的行為規律，并將其應用于其他新興市場。一些企業在本地競爭對手破壞其傳統業務模式、擾亂其以前成功的戰略時，很難圍繞特定市場的應對措施，迅速恢復正常運營。

最后，我們采訪的許多高管顯然都對他們日益全球化的組織機構中企業中心的作用倍感糾結。尤其是，對三種職能——人力資源、財務和市場營銷（廣義上還包括品牌和聲譽管理）——進行集中化管理是否具有可行性，也是許多企業領導人提出的一個問題。事實上，我們的采訪表明，一些企業現在可能需要重新考慮企業中心的職能所在，甚至還需要考慮，一個企業中心是否適合完成有效地指導和協調全球運營的任務。

很容易看出，那些解決了這些基本結構和運營問題的組織，還有可能糾結于如何采取有助于組織健康的行動——如確定明確的方向，建立調整機制，以及保持創新活力。由于即便是一流的跨國公司似乎也飽嘗了這種全球化的苦果，因此在未來幾年中，解決這一問題的重要性只會有增無減。對于越來越多的企業來說，全球化正日益成為當務之急，而這可能會提出更多我們尚未完全了解的組織和領導力挑戰。