出售企業(yè)四大歸宿：品牌被保留抑或雪藏后消失

　　縱觀外資企業(yè)并購這些龍頭企業(yè)的過程，可以

　　兩大路徑

明晰地看出其并購的兩大路徑：

　　逐步蠶食。其具體是三步走策略：第一步，外資企業(yè)以自己的優(yōu)勢利誘這些龍頭企業(yè)，以此達(dá)到直接或間接部分參股目的;第二步，外資企業(yè)尋找時(shí)機(jī)，擴(kuò)大占股比例，進(jìn)而擴(kuò)大在公司董事會的話語權(quán);第三步，外資企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大占股比例，實(shí)現(xiàn)絕對控股或者完全占股，吞并被并購者。

　　正如方太集團(tuán)董事長茅理翔接受《經(jīng)理人》采訪時(shí)所說：“我們原來以為只要不把80％、90％的控股權(quán)賣給外資企業(yè)，只賣掉少部分股權(quán)，這樣既可以保留自己的品牌和話語權(quán)，又能帶來豐裕的現(xiàn)金流和現(xiàn)代管理。但實(shí)踐證明，錯(cuò)了!外資企業(yè)占有你少部分股權(quán)只是他的第一步，他的最終目標(biāo)是爭奪到80％、90％的控股權(quán)，甚至全部股份。只有這樣，他才會真正全身投入到你的企業(yè)經(jīng)營中來。”

　　一次到位。就是外資企業(yè)物色到某個(gè)龍頭企業(yè)后，幾乎都是以超過這個(gè)龍頭企業(yè)掌舵者心理預(yù)期的價(jià)格進(jìn)行收購，讓企業(yè)掌舵者及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)感到“物超所值”而心甘情愿地出售自己一手打拼出來的企業(yè)。這種狀況下，外資企業(yè)惟一的條件是，全額并購企業(yè)，企業(yè)掌舵者及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在過渡期要么掛個(gè)職，美其名曰繼續(xù)參與企業(yè)管理，要么直接走人，企業(yè)從此與你無關(guān)。企業(yè)掌舵者及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在并購初期掛了個(gè)職的，但最終還是要走人的，從實(shí)踐結(jié)果來看，這幾乎沒有例外。

　　四大歸宿

　　從被并購的這些龍頭企業(yè)的結(jié)局來看，他們逃脫不了以下四大歸宿：

　　1. 品牌被保留。

　　企業(yè)家都希望自己艱辛打造起來的品牌在并購后能長期保存下去，但這最終并不取決于創(chuàng)牌者的期望和當(dāng)事雙方達(dá)成的協(xié)議，而是取決于你的品牌在并購方品牌價(jià)值體系中的實(shí)用性空間大小。研華科技總經(jīng)理何春盛一語破的：被并購的企業(yè)要是與外資企業(yè)是關(guān)聯(lián)性的事業(yè)，而且與其現(xiàn)有品牌架構(gòu)無沖突，就可能不會把被并購的品牌消滅掉。

　　曾被看作民族化妝品品牌一面旗幟的大寶就是這種狀況。歷時(shí)17個(gè)月，經(jīng)過政府部門批準(zhǔn)，強(qiáng)生于2008年7月最終收購大寶，并承諾發(fā)展大寶品牌。盡管交易價(jià)格沒有公開，但外界估計(jì)交易價(jià)格超過3億美元。這創(chuàng)下當(dāng)時(shí)中國日化行業(yè)的并購紀(jì)錄?，F(xiàn)在，大寶已成為強(qiáng)生的全資子公司。當(dāng)時(shí)大寶的優(yōu)勢在國內(nèi)二三級市場，而強(qiáng)生在國內(nèi)主打中高端市場，想向二三級市場滲透。強(qiáng)生收購大寶就是為了達(dá)成自己的這種戰(zhàn)略意圖。也許正是強(qiáng)生的這種需要，大寶現(xiàn)在還健在，沒有被消滅，只是品牌聲勢大不如從前了。

　　2. 雪藏后消失。

　　被外資企業(yè)看中的一些龍頭企業(yè)，在被并購后其品牌并非都像大寶那樣幸運(yùn)，而是被消滅。為什么這些國內(nèi)優(yōu)秀的品牌會被消滅呢?何春盛認(rèn)為，被并購的品牌如果與外資企業(yè)的品牌架構(gòu)之間無特別大的互補(bǔ)優(yōu)勢，那外資企業(yè)就不會長期保留被并購的品牌。另一個(gè)原因是，外資企業(yè)并購它，是為了消滅競爭對手。從消滅過程來看，外資企業(yè)會先把被并購的品牌雪藏起來，然后讓它逐漸淡出市場，最后自然消失;也有的品牌被收購后，被直接打入冷宮而消失的。當(dāng)然，品牌消失有兩種形式：一種是品牌被并購后逐漸或直接被消滅;另一種是品牌被并購后還被保留，但已與原主人無關(guān)。

　曾在中國西南市場火爆的天府可樂于1994年1月以350萬元把控股權(quán)賣給了百事可樂，后來就銷聲匿跡了。這無疑給剛進(jìn)入中國市場的百事可樂和可口可樂清除了競爭障礙。而三笑則是后一種消失形式。當(dāng)時(shí)，三笑是世界上最大的牙刷生產(chǎn)企業(yè)。2001年7月，高露潔與江蘇三笑集團(tuán)簽訂合資合同，出資2100萬美元買斷三笑品牌，其中三笑集團(tuán)占合資公司30％的股份。2003年8月，高露潔以溢價(jià)3倍的價(jià)格收購了三笑集團(tuán)在合資公司的股份，從此高露潔三笑公司成為其獨(dú)資公司。

　　3. 合并后做大。

　　被外資收購后，不僅品牌保存下來了，而且企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還保留了相當(dāng)大的股份，雙方共同成長壯大。這種狀況下，收購方通常是非實(shí)業(yè)企業(yè)，同時(shí)當(dāng)事雙方在未來都有可能選擇主動(dòng)退出。實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對品牌的前途已保持了相對超脫的狀態(tài)，當(dāng)事雙方把被并購的企業(yè)及其品牌當(dāng)做一個(gè)經(jīng)營平臺而已。

　　好孩子的歸宿就類似于這種情形。當(dāng)時(shí)好孩子是中國最大童車生產(chǎn)商，占國內(nèi)童車市場份額70％以上，銷售額中近80％來自海外市場。好孩子集團(tuán)控制人為注冊于開曼群島的一家公司，股東主要有4家：第一上海，持有49.5％股權(quán);美國國際集團(tuán)旗下的中國零售基金，持股13.2％;軟銀中國，持股7.9％;PUD公司(好孩子集團(tuán)管理層的投資控股公司)，持股29.4％。具有良好成長性的好孩子被不少外資企業(yè)相中。2006年1月，好孩子最終被PAG收購。PAG斥資1.225億美元從第一上海、軟銀和美國國際集團(tuán)手中接手好孩子集團(tuán)67.4％的股權(quán)，成為控股股東，同時(shí)PUD增持82.78萬股，持股比例增至32.6％。第一上海、軟銀和美國國際集團(tuán)獲利后退出，好孩子集團(tuán)的股東減少到兩個(gè)。PAG進(jìn)入好孩子后，對其法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改造，董事會由9人減為5人，其中PAG方面3人，好孩子管理層2人，董事長由好孩子創(chuàng)始人宋鄭還擔(dān)任，PAG沒有派出參與管理層的執(zhí)行董事。PAG對好孩子采取的是杠桿收購方式，并通過對好孩子的經(jīng)營及最終包裝上市來獲得投資回報(bào)和退出通道。

　　4. 并購失敗。

　　外資企業(yè)與被并購的中方企業(yè)一切并購事宜都談妥，只欠政府相關(guān)部門審批這個(gè)東風(fēng)。但并購案最終未獲批準(zhǔn)。其原因主要有：違反有關(guān)法律法規(guī)，如《反壟斷法》等;政府對產(chǎn)業(yè)安全等的顧慮;因被并購企業(yè)為國內(nèi)行業(yè)龍頭企業(yè)，遭受民意指責(zé)等等。由于并購雙方在前期做了大量工作，一旦并購案被否決，可能會給雙方造成相當(dāng)大的負(fù)面影響，因此當(dāng)事雙方尤其被并購的國內(nèi)企業(yè)應(yīng)做好批準(zhǔn)與否的兩手準(zhǔn)備。

　　2008年9月，可口可樂宣布以24億美元收購匯源果汁全部股份。2009年3月，商務(wù)部最終決定，禁止可口可樂收購匯源。并購案被否決后，匯源集團(tuán)董事長朱新禮對媒體表示，員工一下懵了，公司也措手不及，不得不重新調(diào)整戰(zhàn)略，因?yàn)樵緸榈却煽诳蓸方颖P，公司做了大幅度的戰(zhàn)略布局調(diào)整。此后的近2年時(shí)間成為朱新禮創(chuàng)業(yè)17年中最勞心勞力的一段光陰。顯然，這給朱新禮帶來很大沖擊。

　　兩大建議

　　不管被并購后的歸宿如何，對于好不容易做到國內(nèi)行業(yè)龍頭地位的企業(yè)來說，最好不要失去自我，企業(yè)家能自由地掌控像自己孩子一樣的企業(yè)和品牌。

　　從企業(yè)家及其企業(yè)層面來說，頤壽園蜂產(chǎn)品有限公司董事長陳紅軍建議，企業(yè)家要有更大的理想和抱負(fù)，像經(jīng)營企業(yè)一樣經(jīng)營好自己的事業(yè)激情;在企業(yè)管理和治理上，切實(shí)引入現(xiàn)代企業(yè)制度，放手職業(yè)經(jīng)理人去干，這樣企業(yè)家就不會感到那么累。何春盛也建議，企業(yè)家若沒能力繼續(xù)經(jīng)營下去，可以和公司骨干討論一下，說不定那些骨干中有人愿意和有能力幫助你把企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營下去，而你自己變成所有者即可，這樣的企業(yè)家更值得尊敬。

　　從政府層面來說，茅理翔認(rèn)為，企業(yè)家在痛苦、無奈之下賣掉自己好不容易打造出來的國內(nèi)一流品牌，這不僅說明企業(yè)家自身有問題，而且國家戰(zhàn)略也有問題，因此國家應(yīng)該從政策導(dǎo)向上向那些優(yōu)秀的龍頭品牌傾斜，這是比較緊迫的問題。事實(shí)上，社會對這些龍頭企業(yè)及其企業(yè)家的要求和期望值越來越高，其面臨的社會責(zé)任壓力也越來越大。漢能投資集團(tuán)副總裁宗小麗甚至大膽地建議，商務(wù)部或國資委等是否可以牽頭聯(lián)合成立某個(gè)基金，并采取托管等方式，幫助那些遭遇難題的優(yōu)秀龍頭企業(yè)及其企業(yè)家完成轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)身，以渡過難關(guān)，讓那些優(yōu)秀企業(yè)能繼續(xù)往前走，這不也是保護(hù)民族品牌和企業(yè)家退出的方式選項(xiàng)嗎?