全球擴(kuò)張中的“輸出式”戰(zhàn)略

全球擴(kuò)張中的“輸出式”戰(zhàn)略
——中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)軍海外，應(yīng)該有對(duì)自身價(jià)值的基本自信

“本地化”策略是企業(yè)在海外拓展中采用的主要思路。盡量使用本地管理人員，采取適應(yīng)于本地市場(chǎng)特點(diǎn)和消費(fèi)習(xí)慣的營(yíng)銷(xiāo)方式，或在并購(gòu)企業(yè)中維持原有的品牌形象和管理風(fēng)格。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，還有通過(guò)購(gòu)并來(lái)獲取技術(shù)轉(zhuǎn)移和銷(xiāo)售渠道，模仿、引入和學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)營(yíng)模式的意圖。“本地化”可以說(shuō)是一種“融入”的策略，特別是對(duì)與歐美有著較大文化差異的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要是為了盡量減少摩擦，消除“外來(lái)感”、“異質(zhì)感”，盡快爭(zhēng)取當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和社會(huì)的認(rèn)同和接受。

在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)家可以說(shuō)是“渴望”與“焦慮”的心態(tài)并存：對(duì)海外市場(chǎng)、先進(jìn)技術(shù)、品牌價(jià)值和管理方式的慕求，對(duì)能否站穩(wěn)腳跟、獲得認(rèn)同和接受的擔(dān)憂，往往交錯(cuò)糾結(jié)，如履薄冰。

勿過(guò)度本土化

實(shí)際上，對(duì)于通過(guò)并購(gòu)方式在海外拓展的企業(yè)而言，在經(jīng)過(guò)不可避免的市場(chǎng)震蕩、企業(yè)結(jié)構(gòu)重組和管理團(tuán)隊(duì)洗牌之后，原有的品牌價(jià)值、社會(huì)美譽(yù)度和企業(yè)文化往往會(huì)在短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)快速的衰減、揮發(fā)和分解。

聯(lián)想2007年在美國(guó)對(duì)Thinkpad系列產(chǎn)品（主要是X、T系列）推出了一系列的促銷(xiāo)活動(dòng)，使得原來(lái)以商用為主的Thinkpad筆記本，擁有了大批個(gè)人用戶，其中有許多是Thinkpad的首次用戶。相應(yīng)地，各個(gè)電子產(chǎn)品消費(fèi)論壇上最近出現(xiàn)了大量針對(duì) Thinkpad產(chǎn)品和聯(lián)想售后服務(wù)的惡評(píng)。除了抱怨產(chǎn)品質(zhì)量外，用戶的投訴主要集中在聯(lián)想北美的服務(wù)上：在線銷(xiāo)售系統(tǒng)的不友好，容易出現(xiàn)下單錯(cuò)誤；錯(cuò)誤處理訂單，貨不對(duì)路；打服務(wù)熱線沒(méi)有人接，總是留言機(jī)；各個(gè)部門(mén)轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去扯皮無(wú)人負(fù)責(zé)等等。原有用戶難免與舊主IBM比較，新用戶則難免與其他品牌（如Dell等）比較。一時(shí)間，Thinkpad和Lenovo的品牌形象似乎都大為貶值。收購(gòu)Thinkpad后，Lenovo謹(jǐn)慎地采用了“本地化”的策略，在可見(jiàn)的層面上，沒(méi)有觀察到聯(lián)想注入了自己的風(fēng)格和優(yōu)質(zhì)元素；而原有IBM的特色，則很快地失去光澤。

日韓的“輸出”戰(zhàn)略

與“融入”策略相對(duì)照的是企業(yè)全球拓展的另外一種思路，即“輸出式”戰(zhàn)略。同樣是來(lái)自東亞文化圈的韓國(guó)和日本，都通過(guò)在海外市場(chǎng)和企業(yè)引入自己在本國(guó)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)多年錘煉的優(yōu)秀管理方式和企業(yè)文化，成功地在海外市場(chǎng)立住了腳，并成長(zhǎng)為真正的全球性企業(yè)。

比如，韓國(guó)大型折扣店Home Plus在英國(guó)開(kāi)的賣(mài)場(chǎng)從超市結(jié)構(gòu)到商品陳列方式都已“韓國(guó)化”。同北美的超市一樣，英國(guó)的大型超市通常都是單層建筑，貨架一般都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)身高，高達(dá)兩三米，也沒(méi)有地下停車(chē)場(chǎng)。而Home Plus的賣(mài)場(chǎng)設(shè)計(jì)成多層結(jié)構(gòu)，并設(shè)置扶梯，貨架與一般人身高相齊，人們伸手就能拿到商品。柜臺(tái)間隔也與英國(guó)其他賣(mài)場(chǎng)不同，緊挨在一起，最大限度地利用空間，增加展示的商品種類(lèi)，此外還像韓國(guó)一樣建立了地下停車(chē)場(chǎng)。這種“韓國(guó)化”的經(jīng)營(yíng)方式很快被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所接受，并創(chuàng)造了引人矚目的業(yè)績(jī)。

日本汽車(chē)企業(yè)進(jìn)軍北美后引進(jìn)的“持續(xù)改進(jìn)”和“精細(xì)管理”模式，使本田、豐田和尼桑將底特律的三大美國(guó)汽車(chē)巨頭逼入了窘境。不僅如此，北美與這兩個(gè)陣營(yíng)相關(guān)聯(lián)的汽車(chē)零部件供應(yīng)商也一榮一枯，反差極大。在加拿大的安大略省和魁北克省的溫莎市（Windsor）和圣凱塞琳市（St. Catharines）等傳統(tǒng)的汽車(chē)工業(yè)帶，為美國(guó)三大汽車(chē)企業(yè)供貨的零部件供應(yīng)商，許多都在2007年減產(chǎn)、裁員，甚至倒閉關(guān)門(mén)。溫莎市的失業(yè)率高達(dá) 9.2%，在加拿大全國(guó)主要城市中為最高；圣凱塞琳市失業(yè)率也達(dá)7.9%。而在與豐田加拿大分廠臨近的伍德斯托克（Woodstock）、奎爾夫（Guelph）和劍橋（Cambridge）一帶，則興起了建設(shè)熱潮，當(dāng)?shù)氐娜毡酒?chē)企業(yè)的零部件供應(yīng)商都在擴(kuò)展生產(chǎn)規(guī)模、增加員工。

加拿大傳統(tǒng)的汽車(chē)零部件供應(yīng)商面臨來(lái)自中國(guó)的激烈沖擊，許多廠商即使是員工不拿工資，生產(chǎn)出的產(chǎn)品價(jià)格也無(wú)法與中國(guó)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。而日本汽車(chē)零部件生產(chǎn)商Denso在奎爾夫?qū)楸泵镭S田而新建的分廠，不僅保持了產(chǎn)品的高質(zhì)量，而且其生產(chǎn)引擎冷卻模塊的成本甚至比在日本還低。這得益于Denso引入了其在日本對(duì)成本控制的精細(xì)管理方式，比如在車(chē)間的天花板上開(kāi)天窗減少照明電耗，在辦公區(qū)域使用可以降低能耗7-10個(gè)百分點(diǎn)的“節(jié)能”屋頂?shù)取?/p>

如何正確“輸出”？

今天的歐美市場(chǎng)，在基本的社會(huì)底線和運(yùn)作架構(gòu)（法律的、價(jià)值觀的、宗教的，等等）之上，有著引入新型管理文化和消費(fèi)文化的巨大潛在空間。過(guò)于成熟的歐美企業(yè)和市場(chǎng)已經(jīng)略顯老態(tài)，在新一波全球化浪潮的沖擊下，從普通消費(fèi)者到企業(yè)員工，都對(duì)現(xiàn)存生活和工作方式的改變有著某種程度的心理準(zhǔn)備。面對(duì)來(lái)自新興國(guó)家的越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)和擴(kuò)張，變革已成為普通民眾的共識(shí)。

歐美很多被購(gòu)并的企業(yè)，原本就在經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)上有著種種問(wèn)題。“融入”策略在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的最好結(jié)果，也就是恢復(fù)被購(gòu)并企業(yè)在本地市場(chǎng)上原有的接受度。中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)既然有能力進(jìn)軍海外，就應(yīng)該有對(duì)自身價(jià)值的基本自信。當(dāng)然，這種自信是建立在對(duì)海外市場(chǎng)的消費(fèi)者權(quán)益、環(huán)保健康、員工權(quán)益、法律規(guī)則、國(guó)家政策等基本約束因素的深刻了解之上的。同時(shí)，還應(yīng)站在全球市場(chǎng)的角度，全面地檢視評(píng)估和完善自身經(jīng)營(yíng)管理方式的特色、價(jià)值與潛力，重新認(rèn)識(shí)自己。

在進(jìn)軍全球市場(chǎng)的過(guò)程中，我們不僅僅是新來(lái)者、學(xué)習(xí)者，更應(yīng)以主人翁的態(tài)度，努力在經(jīng)營(yíng)管理方式和產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)等各方面做出自己的獨(dú)特貢獻(xiàn)，贏得尊重，成為當(dāng)?shù)刈兏锍绷鞯姆e極參與者和領(lǐng)導(dǎo)者。