戰略執行的陷阱

　　一家國有地鐵企業花大價錢請某世界知名咨詢公司為自己畫出了“戰略地圖”，并以浩浩蕩蕩的氣勢開始了戰略執行，但至今的結果是，文件出了一大堆，運動搞了好幾次，也有一些業績上的變化，但企業始終感覺是換湯不換藥。

　　眼看偉大的戰略就要變成海市蜃樓，于是，又請到了朋友他們這類精通于具體領域的咨詢公司輔助戰略執行。他接過不少的這樣的單，越來越覺得這些客戶可能調入了同樣的陷阱，于是我們開始討論：戰略執行究竟怎么了？

　　思維理念之惑

　　我問他：“戰略執行的問題很多時候因為戰略本身，他們的戰略有沒有問題？”朋友搖搖頭：“他們的戰略主題是要在地鐵這樣一個傳統服務行業里打造一種新型的服務體驗，無論是從行業趨勢還是從市場需求來看，都是應有之義，戰略框架也算完備。他們的問題在于執行環節卻出現了‘耗散’。”

　　我點頭：“從‘價格戰’到‘價值戰’，從賣服務本身到賣服務體驗，確實是服務業的轉型方向。”朋友接著說：“他們的高層不滿意的是，中層的工作不能有效支持戰略。一方面，有的工作是為了戰略落地，但執行的過程中卻出現了偏差；另一方面，相當一部分戰略層面的理念沒有在執行層面得到落實，中層甚至沒有意識到這些工作有關戰略！”

　　我笑笑：“高管要求很高，在這樣一個國有企業里，應該能夠對中層產生觸動，不同部門、不同中層之間甚至有可能產生‘競標賽’式的競爭，大家的動機應該是沒有問題的。從你的描述來看，問題就應該出在執行的能力上。”朋友也笑笑：“國企環境嘛，這種激勵是比較強，大家也做了很多工作，但好像就是方向不對，所以我們公司才能接單呀。”

　　朋友接著講述了他們的一些“戰略行動”，我發現，這些行動對于公司本身，都是有好處的，但卻不能體現“戰略”特有的價值導向，顯然，中層隊伍對于戰略本身還沒有完全吃透。

　　于是，我繼續說：“他們的中層在思維理念上還沒有理解當前‘新競爭’的規則，還在以工業經濟時代的思維去迎接信息經濟時代的競爭。在工業經濟時代，創造價值依靠的是資金、土地、設施設備等有形資源，產品的終端價格是固定的，大家生產的都是“去個性化”的產品。就地鐵行業來說，要做的就是完成服務動作，把客人送上車，把車送出站，所以，賺取的溢價是相當有限的。但在信息經濟時代，創造價值依靠的是信息、知識等無形資源，無形資源的使用沒有限制，而且可以創造客戶極致的消費體驗！地鐵行業要做的就應該是傳遞一種細節到細節的‘人性關懷’和一種意境深遠的‘文化內涵’！當企業把這一“個性化”的產品提供給客戶時，賺取的就不止是有限的溢價，駛入的就是無限寬廣的利潤空間。事實上，國際上盈利能力突出的地鐵企業，哪個不是依靠主營業務之外的港口增值業務（如餐飲、商貿等）創造豐厚溢價？人家肯在港口消費，并不是因為那里的飯有多么好吃，衣服有多么便宜，而是在找一種‘感覺’，這種‘感覺’是一種時尚體驗，是一種商務節奏，是一種生活方式……”

　　朋友打斷我：“一杯普通的速溶咖啡只要幾元錢，一杯星巴克的咖啡就要幾十元錢，前者賣的是東西，后者賣的是文化！按照派恩的說法，當前已經進入了‘體驗經濟’的時代！” 但朋友依然疑惑：“你說的有道理，但這個也并非難以理解，更何況該公司的中層中還有年富力強的高學歷人士，甚至不乏‘海龜’，要說都沒吃透戰略，不太可能！”

　　我大笑：“你這是以己度人！形成一種理念必須進入一種“情境”，要理解信息經濟和體驗經濟，必須了解信息是怎樣為顧客制造體驗的。地鐵的客戶主要是上下班的白領和愛逛街的年輕人，人家上淘寶、逛卓越、開博客、寫微博、玩憤怒的小鳥、人手一個ipod和iphone......整天都扎在網絡世界里。你也是白領，當然能夠理解人家的想法，所以你能想到怎樣幫他們執行戰略，但你的客戶公司的戰略執行者是否理解這些？他們有他們的環境，國企環境是工業經濟思維的根源，‘海龜’只要在這個環境中，也會回歸這種思維。”

　　我繼續說：“正因為工業經濟時代的思維，才造成了該公司的各部門在“效益觀”上的相對保守，沒有把自己與集團品牌的價值聯系在一起，沒有意識到在信息經濟和體驗經濟時代，每個生產的環節都能夠為終端創造價值！這造成的一種結果是，戰略框架甚至具體的服務品牌早已提出并在公司內大肆宣傳，但各生產的單元還是在做原來的事，戰略的理念和品牌的概念停留于紙上，變成了一種包裝。”

　　執行系統之惑

　　聽到這里，朋友深以為然，且無奈搖頭，感嘆好好的戰略被曲解，等于“把生魚片送到了火鍋店”，回問我：“按你的說法，那就只有煮著吃羅？”我笑笑，并沒直接回答，而是講起了兩個案例。

　　第一個案例是稻盛和夫和日航。經營之神連續執掌了三個大型企業，都能無往而不利，最近執掌日航，更是讓其起死回生。要說思維慣性和文化約束，恐怕“老病號”日航的問題不小，但為何老先生主導的戰略轉型能夠如此順利？其法寶便是“阿米巴經營”。說白了，就是把企業的每個生產單元進行拆分，并要求其在戰略主題確定的標準下為終端產品創造價值！

　　第二個案例是張瑞敏和海爾。張瑞敏在海爾集團在采用了類似“阿米巴經營”的模式，但他們的說法是，把企業做成市場，讓部門與部門，員工與員工之間進行交易，讓效益不再模糊，而是最大程度顯化！舉例來說，他們有一種SST制度，一個部門想另一個部門交付半成品，其結果，要么是交付部門向接受部門“索償（S）”，要么是接受部門不滿意，向交付部門“索賠（S）”，要是既不“索償”也不“索賠”，那么就要“跳閘（T）”，問題說清楚了流程才繼續運轉。這種模式下，市場的壓力會從產品終端向各個生產環節倒逼，哪一個環節不符合戰略的價值取向，都無法再企業這個‘小市場’內生存，而生存下來的，必然是能夠執行戰略的。

　　朋友點頭：“你的意思是要在戰略與生產單元之間建立聯系，為每個生產單元確定戰略目標，這的確是個好辦法。”但他接著又眉頭一皺：“事實上，為每個生產單元確定戰略目標的方法，該公司雖然不算做得100%到位，但在局部也確實做了，為何這些局部依然績效不佳？”

　　我搖搖頭，又接著問了三個問題：“第一，該公司高層如何監控戰略的執行情況？第二，該公司的中層是否有能力充當戰略的導向者？第三，是否執行戰略會不會影響員工的利益分配？”

　　聽著朋友的回答，我更肯定了自己最初的想法，并給出了三個判斷。

　　其一，該公司缺乏一套高效的溝通系統對戰略執行的效果進行監控。其溝通主要依賴于階段性、運動式的檢查，每年由集團公司總部趕赴各地子公司查閱臺賬，聽取匯報。這種監控模式一來受限于成本，周期太長，無法形成適時監督；二來受限于形式，大多時候是聽取被檢查者激情洋溢的匯報，獲得的反饋定性多于定量，比較模糊。另外一個現實的問題是，集團的欽差們大駕光臨，哪個子公司有膽子不高規格款待，而一旦款待“到位”，吃人嘴軟，檢查組又怎么好意思說人壞話？

　　其二，該公司中層執行者的素質尚待提高。正因為缺乏溝通系統，該公司才需要高素質的執行者充當執行的統籌者，去導向、評估和控制戰略的航向，彌補溝通系統本身的不足，這也是一個“執行能力”的問題。但撇開戰略思維不說，該公司的中層在業務素質上距離戰略的要求還有差距，一個實際情況是該公司高管老是覺得中層跟不上思路。

　　其三，該公司對員工戰略執行的激勵存在盲區。戰略的執行要依靠員工，而員工能否持續自發地堅持戰略航向，關鍵在于激勵系統。在這一點上，該公司存在激勵盲區。換句話說，各層級執行戰略相對于不執行戰略的好處沒有充分體現，因此，執行戰略的行為就會隨著運動在形式上高潮迭起，但在實質上確是風平浪靜。

　　說到這里，朋友已經為他們開出了藥方。

　　首先，固化報表、戰略執行溝通會等實質上的“溝通慣例”，盡量以數據化的方式消除反饋的模糊，形成高效的戰略溝通系統。其二，提升中層的戰略執行能力，主要是加深管理人員對于信息經濟與體驗經濟情境、戰略框架和自身業務的認識水平，支持他們在新思維框架下想新點子，做新工作。其三，將公司的每一個生產單元，甚至每一名員工分解為績效責任主體，以戰略貢獻為導向進行有效激勵。

　　聽著朋友自信的闡述，我不置可否。思維理念是根源，但“不換思想就換人”的做法顯然太過簡單粗暴，而且問題多多；依靠“阿米巴經營”和一些“配套措施”是個好辦法，但也是項系統工程，任何一個環節的問題都有可能導致企業掉進“坑”里。想到不一定能做到，要爬出這個“大坑”，不容易！