史光起：真正的經營戰略是要有所變通

　在如今這個潮起潮落,風云變幻的市場中,今天的明星企業,明天可能就如流星般隕落,很多發出豪言壯語,宣稱要做百年品牌的行業領導者幾年后就不見了蹤影,讓我們唏噓不已。造成這一情況的原因是多方面的,有一種普遍的說法是:因為這些企業的長期經營戰略堅持不夠,變更、偏離,最終導致失敗。的確,因為盲目更改經營策略,變更戰略方向導致失敗的企業很多,但是,更多的企業失敗不是失敗在戰略的不夠堅持上,筆者認為,很多企業反倒是失敗在了對于經營戰略的過于堅持上。在今天這個各方聲音都在倡導企業長期經營戰略要堅定不移,專注堅持的時候,我為那些堅定奉行企業經營戰略必須長期不變的“戰略堅守者”們敲一下警鐘——偏執的奉行經營戰略長期不變將把企業帶上不歸路。

　　所謂戰略堅守者是指那些不能根據市場客觀環境的變化適時應變,調整自身經營戰略或預見性地提前改變的企業。反之,那些能夠跟隨市場變化而順應改變,甚至是引領市場前行的企業,不僅可以興旺發展,還能長久生存。

　　市場的變化就像一條曲折蜿蜒的道路,企業則像一輛汽車,如果汽車不能跟隨道路的發展走向及時改變方向,而是一直朝著一個方向前行的話,將慢慢遠離市常這個道理很淺顯,但是,很多企業往往在所謂的“戰略堅持”中遠離了“道路”,遠離了市場,也遠離了消費者。傳統的管理教科書告訴我們,企業的經營戰略要長期保持不變,輕易動搖的話將失去戰略的意義。這句話沒錯,但是,如果戰略的前方就是懸崖,我們還要繼續堅持嗎？而在市場中,被迷霧籠罩,被鮮花掩蓋的斷崖絕地還少嗎？

　　筆者認為,真正的經營戰略是要有所變通,有所取舍的——當企業遇到暫時性的困境時不要放棄,不為誘惑與艱辛所擾,繼續堅持奉行既定戰略;但是,當市場客觀環境發生不可逆轉的本質性改變時,即使我們依然在原有的經營戰略指引下不斷發展且利潤豐厚,也要果斷進行經營戰略的適時改變,甚至發動一場徹底的經營革命。

　　企業經營的的第一要務就是根據市場的變化來淘汰、演進自己的產品、營銷模式,甚至是經營方式。因為,你不去這樣做你的競爭對也會去這樣做,等競爭對手去做的時候,也就是市場與消費者拋棄你的時候。反之,不被昨天的成功所束縛,繼續探索前行,才是持續成功的方法。春秋時期,著名軍事家孫子曾經精辟的概括了如何面對過往的成功與經驗——“戰勝不復”,即過往成功的經驗是不能重復的,因為你自身的情況在發生變化,競爭對手在發生變化,客觀環境等都在發生變化,因此,如刻舟求劍一樣的復制特定環境下的成功經驗必然遭致失敗,只有不斷求變,不斷順應或改變市撤境,企業才能在這個動態變化的過程中勝出。

　　面對市場的不斷變化,企業的應對策略也千差萬別,歸納總結,大致可以分為四類,這四種選擇決定了企業的競爭力,也決定了企業長遠的命運。我們下面來逐個解析。

　　1、市場改變,我不變

　　在市場中有一些企業,尤其是曾經憑借一套經營模式取得過成功的企業,他們因為曾經取得過成功,而一直沉浸其中,認為這種成功方式可以復制與延續,繼而總結成企業的盈利模式與經營文化。隨著時間的推移,雖然市撤境發生了變化,但企業若跟隨改變,革新經營模式或產品必將損害原有的盈利模式與盈利產品,但凡成功的企業都很難從這個思想的桎梏中跳出來,不到萬不得已時是不愿意自己革自己命的,更何況目前獲利與經營狀況良好。這些企業不愿意改變經營方向與模式,不愿意革新自己的產品,更不愿意改變現在對自身非常有利的市場格局。但事實卻是,客觀環境一旦發生逆轉,是主觀力量所無法改變的,堅持與對抗就如逆水行舟,不僅徒勞無功,最終還會被市場淘汰。此時如果你自己不發動一場經營變革,就等于給你的競爭對手創造了機會。

　　百信鞋業曾經依靠家族的凝聚力與抓住了時機等原因取得了5年間全國發展100多家連鎖鞋城的驕人業績,資產一度超過30億。他們把曾經成功的經驗進行了總結,并且進行不斷的復制,但是,在市撤境發生巨大改變的今天依然沿用當初獲得成功的經營方式,逐步開始被環境淘汰。百信除了沿用曾經的營銷模式外,還繼續奉行曾經的經營理念——以為家族的核心凝聚力可以變成企業的核心競爭力,于是,大量、優先使用親朋好友擔任企業核心關鍵崗位負責人。

　　家族式企業的確有其自身的優勢,但是,當企業發展到一定規模后,沒有科學的管理制度輔助,依然采用原始的任人唯親的家族式管理模式,使百信離今天的市場越來越遠。創始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權力都交給了他的親友,以“情”管理企業,缺乏科學的約束與制衡機制,結果導致管理層個個是拿回扣、內部斗爭與官僚作風的高手,在企業管理與市場營銷上卻毫無建樹。缺乏與時俱進的科學管理使百信今天已經奄奄一息,連鎖店更是難見。市場發生了改變,企業結構也發生了重大改變,而其經營理念與營銷管理方式卻依然停留在原地,最終被時代所淘汰。

　　上世紀末,尋呼機非常流行,幾乎人手一部,尋呼臺的生意也非常好,很多尋呼臺都制定了擴大規模,增加基站等長遠戰略計劃。但是,輝煌持續了不久,風云突變,手機價格巨降,迅速普及,直接威脅尋呼機市常這時尋呼臺企業中分為兩派:一派是維持既定戰略,同時在戰術上采取降低服務價格、提高服務質量等手段,想以此對抗搶占市場的手機,搶回市場份額;另一派則及時調整戰略,轉而做移動電話制造商、服務商,或改行從事其他行業。結果,持第一種觀點的企業隨著尋呼機退出歷史舞臺而一起銷聲匿跡,持有后一種觀點的企業則躲過了行業消失的滅頂之災并抓住了新行業的發展機遇。

　2、市場改變,跟隨改變

　　跟隨型企業分為兩種,一種是被動型跟隨企業,一種是主動型跟隨企業。市場中大多數企業都屬于前一種——跟隨市場的變化而進行適應性調整,此類企業多為市場中的追隨者,他們的眼光只能看到身邊的企業與行業的領導者,基本是緊跟市場領導者的腳步,無論是技術層面、營銷層面,還是戰略層面,均采取模仿跟隨的策略,這樣雖然沒有被市場所拋下,但是隨波逐流也難以在市場中取得驕人的成績。市場的領導者開創出一片市場,獲得了最豐厚的市池報,接下來追隨者大量涌入,來分食已經稀釋的市場利潤,自然僧多粥少。

　　做一個跟隨改變的企業很容易也很辛苦,說其容易,是因為不需要太高遠的戰略眼光,門檻很低,大家都可以輕松采用這樣的策略,而說其困難,則正是因為門檻太低,競爭過于激烈而生存艱難。這樣的經營模式屬于相對低層次的,他們追趕趨勢是被動性變革,而非初于戰略的考量,這樣的企業根本就沒有自己清晰的戰略,或者說跟在成功企業的后面就是他們的戰略。

　　筆者曾經就職的一家二線家具企業就是采用這種策略——產品設計上“扒”一線品牌或國外品牌外觀。沒有自己的設計研發部門,導致的結果就是,雖然省去了研發費用,但因為大部分企業都采取同樣的方法,導致嚴重的同質化,最終拼的是價格,而一線品牌則在他們模仿與打價格戰的時候不斷開發新品,去賺最豐厚的利潤。這家企業不僅產品上模仿,在管理與營銷上也是效仿同業,這種跟隨策略使該企業經營了近十年卻一直停留在年銷售幾百萬的規模。

　　還有一類跟隨型的企業屬于主動跟隨型,這樣的企業雖然沒有高瞻遠矚的戰略視野,但是也從未被時代與市場所甩下,這樣的企業之所以能夠生存的很好是因為他們不是跟隨行業的領導者前行,而是跟隨市場前行,跟隨消費者前行,跟隨時代前行。由于他們此種跟隨策略明顯強過跟隨在他們身后的被動型跟隨企業,所以這類企業雖然沒有突破性發展,但是卻也都經營穩健,很多都是行業的領軍企業。典型的代表就是同仁堂藥業。

　　“同仁堂”于1699年創建,歷經三百多年的風風雨雨,最終由一個小作坊式的藥房發展成為一家資產過30億的本土藥業龍頭。同仁堂當初因為藥品品種齊全,貨真價實,童叟無欺而立足,其后二百多年間也一直維持著極高的聲譽與業績,但是,進入20世紀,傳統中醫中藥相較科學程度不斷發展的西醫西藥還是具有相當的局限性。尤其我國變革 開放后,西醫西藥對我國中藥市場產生了巨大沖擊,面對壓力,同仁堂沒有固守昨天的輝煌,也沒有武斷的否定西方醫學。而是汲取西方醫學的精華融入到自身,創造出了眾多世界獨一無二的優秀產品。一位外國朋友到北京來玩,她告訴我,他們來中國旅游其中一個內容就是到同仁堂買一些中藥,自己使用或送給親友。同仁堂不僅在產品上不斷變革創新,在營銷手段與管理方式上都與時俱進,近期又進行渠道變革與營銷創新,與時代共同發展,由此成就了同仁堂不論客觀環境如何更替變遷,在漫長的三百年間一直保持中國中藥第一品牌的金字招牌。

　3、預見市場未來的變化,提前改變

　　這類企業有著敏銳的洞察力與成熟的戰略思想,他們懂得從市場即將發生的改變中發現并把握商機,他們不見得是市場的領導者,企業規模也不一定很大,但是他們卻可以在幾乎沒有競爭壓力的情況下在市場中成長、獲利。

　　中山聚龍金屬首飾有限公司是一家生產指甲鉗的企業,主導品牌為“非常小器”,像它的名字一樣,他們的產品是很小的器具,但是他們卻把這個很小的器具做出了非常的成績。當初我國的指甲鉗市恥小,也很雜亂,產品品質普遍偏低。非常小器老板梁伯強看準了未來將是優勝劣汰、精品生存、品牌為王的市場格局。于是其奔走全球146個國家進行考察。歸國后確定了不求做大,但求做強,走精品路線,創自主品牌的道路。這在十多年前,多數以代工為生的中小企業中,這種想法是超前的,但是,同時也具有相當的風險,因為代工有收入保障,自主品牌則沒有,前期還要投入大量的設備與研發經費。但是,今天看來,“非常小器”的預見是正確的,當年為其他品牌做代工的企業多數都已灰飛煙滅,而非常小器則越做越強。在今天這個企業強不一定要大,品牌就是印鈔機的市撤境下,足見其當年的遠見卓識。非常小器推出了“盛雅倫”與“非常小器”兩個品牌,產品出口到國外多個國家,位列全球前三甲,亞洲第一。并成為我國指甲鉗行業標準的起草者。雖然企業規模并不大,卻是名副其實的隱形冠軍。由此可見,戰略的視野并非只有航母級的企業才適用,只要看的遠,看得準,再小的企業組織也能獲得無人匹敵的相對優勢。

　　始創與1906年的香港老牌企業利豐商貿集團也不是一家很大規模的企業,但他們同樣是走在市場前面的智者。利豐商貿在一個世紀前就開始進行商貿業務,進入新時代后也面臨著經營模式轉變的問題,但有所不同的是,他們不是與時俱進,而是先人一步。他們在多年前就率先利用了網絡的強大力量,整合了全球各地質優價廉的原材料采購基地及最廉價的勞動力所在國的企業。生產制造與采購網絡從中國、印度拓展到加勒比海、地中海等地,全球合作商超過一千家,后又介入物流領域。利豐可以根據客戶的訂單需求來組合設計生產內容。比如,一個客戶需要價格優先的產品,那么利豐就會以保證質量的前提下選擇價格最低廉的制造組合:尋找離客戶較近,最便宜原材料供應商,勞動力便宜的生產商,采用海路運輸等,以減少物流成本。如果客戶要求的是品質優先,那么利豐就在全球尋找最好的原材料與最好的生產企業合作。總之,利豐總是能通過全球的網絡為客戶提供量身定做的解決方案。而網絡即時化的模式還大大地降低了庫存成本,由此極大地提高了企業的市場競爭力。此時的利豐扮演的是一個網絡整合者的角色,他把世界各地的一顆顆珍珠根據客戶的需要進行不同的組合,串成最完美的珍珠項鏈。可以說利豐什么都沒有,但是卻又什么都擁有。

　　在今天看來利豐的經營模式已經開始被普遍接受與模仿,但是,今天的利豐又在向更新的領域探索,去預見明天。

　4、改變市場未來

　　這類企業不僅要有高瞻遠矚的戰略視野,更要有很強的實力與精妙的營銷手段來支持。先說說采用此種經營戰略的企業成功后的回報:可以獲得市場開拓初期無人競爭的豐厚利潤,并且可能一直成為這一市場的霸主,甚至是壟斷者。

　　以我國一家卓越的微波爐生產企業——格蘭仕為例,其沒有尖端的技術,在沒有明顯差異化的產品與市場中,格蘭仕就在生產成本上發力,不斷改變未來市場的格局與游戲規則——其微波爐產能為160萬臺時,把出廠價格定在80萬臺微波爐的成本價,產能330萬臺時把出廠價定到160臺的成本價,當產能到1600萬臺的時候,出廠價格就定在了800萬臺的成本價。這種改變市場的方式意味著絕大部分微波爐生產企業將被淘汰,也讓很多打算進入這個行業的潛在對手望而卻步。格蘭仕因此掌握了市場的絕對控制權與話語權,它的動向也決定了微波爐市場未來的走向。

　　今年6月,美國伊士曼柯達公司宣布,將于今年停止生產其公司旗艦產品———擁有74年歷史的柯達彩色膠片。對于一個曾經膠片及拍攝市場的霸主而言,象征柯達帝國的柯達彩色膠片的停止生產,意味著什么呢？失去核心產品？喪失了競爭優勢？亦或是一個產業帝國的沒落？都不是,對于柯達來說,這一幕早在他們的預料之中,甚至是他們自己親手推動了彩色膠片退出歷史舞臺。二十年前,隨著科技的進步,數碼技術在逐步走進普通百姓的生活中,作為膠片生產行業龍頭老大的“柯達”,當年在看不清未來市場時,決定創造未來的市常他們看到了在軍事與航天領域應用的數碼成像技術,斷定未來的市場中,方便的數碼拍照完全可以取代傳統拍照設備,于是,在市場這一趨勢形成前就主動變革,把當時利潤豐厚的傳統膠片業務大部分關停或出售,轉向趨勢不明,利潤有限的數碼業務,于1991年研制出了第一臺商業數碼相機。如今看來,拍照市場的確如其預料,走進了數碼時代。今天柯達停止了彩色膠片的生產,證意味著他們二十年前來自我淘汰的謀劃徹底取得了勝利。真正的強者也永遠是自己左腳與右腳的博弈。

　　作為一個強者,成功的確可以獲得巨大的利益,反之,他的失敗也同樣會帶來毀滅性的打擊。中國保暖內衣市場的開拓者就遭遇了這樣一個強者的厄運。其開創了一個幾百億消費空間的保暖內衣市場,但是,待其花費巨資將市場教育成形后,其它廠家一哄而上,來搶占分食市場蛋糕,而這時這個市場的開拓者卻因資源耗盡,無力與眾多精力充沛的對手競爭,白白為別人做了嫁衣。今天在保暖內衣市恥難再見到這位開山鼻祖的身影。

　　這位保暖內衣市場的開創者可以說是拓展了一條全新的道路,其前瞻性的戰略眼光與實力都很出眾,但是,企業的經營不僅僅是要靠預見未來的眼光與開拓未來的思路,更要有過硬的綜合能力,戰略、管理、營銷、資源,任何一個方面的缺失都可能導致企業失敗。

　　以上介紹了4類企業在應對市場變化時采取的不同方式,從中我們可以看到,企業想要生存與發展,經營戰略必須能夠靈活變化。企業想不在市場中被淘汰出局,至少要能夠做到跟隨市場的變化進行相應調整,想要生存的更好就要預見市場未來的變化或開創未來的市常也許我們做不到,但是至少要去想,要想到,而后努力的去做。對于中國的市撤境與企業的平均營銷水平,做第一種類型不可取,做第四種類型可能不具備條件,最現實的做法是從第二種類型做起,求立足生存,向第三種類型努力,求發展與長存。但切忌因為眼前的利益而停留在第二種類型的企業,因為,在未來的市場中,這樣的企業將越來越難生存,更不要談發展壯大。