適合中小企業(yè)的三大戰(zhàn)略管理

中小企業(yè)已成為中國經(jīng)濟新的增長點，也是解決就業(yè)的主要力量，在國民經(jīng)濟中起著舉足輕重的作用。加入世貿組織以后，面對國內國際日益激烈的市撤境，中小企業(yè)必須實施針對自身特點的戰(zhàn)略管理，才能健康發(fā)展。

　　抓住戰(zhàn)略基石

　　戰(zhàn)略的兩個基石是核心能力和競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)如何建立核心能力呢?一般來說可以通過兩種途徑：一是內部整合，二是外部交易。內部整合是外部交易的基礎;外部交易必須通過內部整合才能將新增的資源變成自己的。資本擴張需要企業(yè)投入大量的資源，如果不能及時得到融資，勢必影響企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的運行;而且成功的資本擴張必需有足夠的內部消化能力，可見對資金和管理的要求是很高的，中小企業(yè)一般不應該貿然進行資本擴張。目前我國的中小企業(yè)主要應該通過內部整合建立核心能力。內部整合是指在現(xiàn)有資本結構的基礎上，通過調整內部資源，包括控制成本，提高生產率，開發(fā)新產品，拓展新市場，提高管理能力，來創(chuàng)造和維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。通過內部整合使企業(yè)的現(xiàn)有資源得到充分地利用，使生產規(guī)模在一定的資本結構和技術領域內得以擴大，從而不斷增強核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基礎上進行有目的的外部交易，繼續(xù)獲得核心能力，保持中小企業(yè)在競爭中制勝的關鍵是制定出合適的競爭戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略必須能夠揚長避短，獲得競爭優(yōu)勢。具體地，從成本和市場營銷的角度來看，以下的戰(zhàn)略可能比較適合中小企業(yè)：

　　低成本戰(zhàn)略

　　要求企業(yè)積極地建立起達到有效規(guī)模的生產能力，在經(jīng)驗基礎上全力以赴降低成本，搞好成本管理費用的控制，最大限度地減少研發(fā)費用和品牌樹立等方面的費用。通過對我國中小企業(yè)分布狀況研究發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)大多集中于兩種類型：一類是分散型產業(yè)，其基本存在包括服務業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工和金屬組裝業(yè)、農產品、風險型企業(yè)等。另一類是新興產業(yè)，包括IT、NT、新材料、新能源企業(yè)。中小企業(yè)之所以主要集中上述兩種類型的原因之一就是：這些產業(yè)長期平均成本曲線在規(guī)模方面是一個較平緩的階段，這樣，不同規(guī)模的企業(yè)都可能是適度的。在這方面，日本企業(yè)的做法值得借鑒，他們設計出便于生產制造而又有市場需求的簡單產品，這樣對成本的控制就變得可行。但是簡單產品的設計創(chuàng)新卻需要增加前期的投入，我國的中小企業(yè)往往采取模仿他人的形式，有可能會侵犯他人的知識產權，所以要注意避免造成額外的違法費用。

　　集中一點戰(zhàn)略

　　中小企業(yè)沒有必要和能力滿足大部分的市場需求，如果與行業(yè)內的大企業(yè)爭奪同樣的顧客群，中小企業(yè)將處于不利的地位。集中一點戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，或某產品系列的一個細分區(qū)間，或某個地區(qū)的市常圍繞著如何很好地為某一個目標市場服務這一中心，企業(yè)制定的每一項性能方針都要考慮自己的市場定位，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。集中一點戰(zhàn)略更適合于服務業(yè)的中小企業(yè)采用，比如美國的西南航空公司，在航空業(yè)是規(guī)模較小的，但是其贏利能力卻是那些大的航空公司望塵莫及，其成功的原因就是堅持自己的服務特色和市場定位只為短途旅行和出差的人提供更廉價的服務。由此可見，集中一點戰(zhàn)略也有助于降低成本費用。值得注意的是，目標市懲產品定位一經(jīng)確定，就不應該頻繁地改變，堅持服務自己的顧客往往要求企業(yè)敢于拒絕其他少數(shù)顧客的需要，實行“有所為有所不為”的做法。

　　積極參與和促成中小企業(yè)集群中的分工與合作。我國的產業(yè)分工不斷深化也使中小企業(yè)可以不在受制于規(guī)模經(jīng)濟。一些產業(yè)能夠借助“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟”和“零部件規(guī)模經(jīng)濟”取代企業(yè)內部的規(guī)模經(jīng)濟。通過企業(yè)內部分工外部化，大量的中小企業(yè)聚集在某個地區(qū)，在某一產品的上下生產鏈條上進行分工，形成企業(yè)集群的形式。在集群中企業(yè)之間共享資源，降低交易成本，從而提高了集群整體和單個企業(yè)的競爭力。