什么遠比戰略更重要？

一個企業里，還有比戰略更宏觀、更長遠、對企業的最終命運或可持續發展起著更具決定性作用的東西嗎？有！可是，很多企業把它忽略了。 

幾年前，有位業內頗有知名度的老板（我們不妨稱其為牛總）和我簽訂了為期一年的“教練合同”。自然，我的首要職責或曰任務是給他的領導力及他與高管團隊的關系“把脈”。牛總的企業那幾年發展迅速。但隨著企業規模的擴張，高管人才的匱乏就成了制約公司發展的主要瓶頸。牛總行動力很強，一旦看清問題所在，便全力以赴在全國各地網羅能人。重金之下，半年之內就為公司引進了一批優秀管理人才，尤以公司各個關鍵領導崗位上“新面孔”居多。“新官上任之火”一下把整個公司燒得熱氣騰騰。可是沒過一年，當初斗志昂揚的高管們便成了“按時撞鐘的和尚”，不撥不動的算盤珠。目睹團隊氛圍發生如此迅速的變化，牛總百思不得其解，于是便有了我的“出場”。

我發現牛總確實是一位能夠“海納百川”的老板。在他引入的高管團隊成員中，有在著名跨國企業工作過的總監，有從高等院校“下海”的教授，更有在民營企業拼殺過多年的“草莽英雄”。這些人個個武藝高強，人人都想在老牛提供的舞臺上嶄露頭角。于是乎，每個人都熱情地敲自己的鑼，賣力地打自己的鼓，公司里自然熱鬧非凡。可幾個月后，大家發現在總劇本基本缺失、主導演忙于救火的情況下，眾演員哪怕再努力，也無法在那個舞臺上排演出好戲，于是便都泄了氣。這里還有一個重要插曲，老牛告訴我，“我曾請教了一個全球著名的咨詢公司的合伙人，他斬釘截鐵地告訴我：這是因為公司缺乏明確的戰略所致。于是，我便花了好幾百萬，請那家咨詢公司為我們制定了企業發展戰略。那些咨詢顧問們倒是挺賣力，不是實地調研，就是訪談開會，上上下下折騰了兩個多月，最后拿出一份長達250多頁的戰略報告。報告內容充實，有理有據，我看確實是有國際水平的，連我那些挺會挑剔的高管們也甘拜下風，點頭稱是。可問題是，團隊士氣照舊低落，人心還是聚不起來。這可真是邪了門了！”

“牛總，要凝聚人心、煥發干勁，明確戰略固然重要，但那只是第二步。”“什么！？那第一步是什么？”牛總顯得急不可耐。“是確立企業的使命、愿景與核心價值觀，也就是確立企業的方向和宗旨。要是說公司戰略能管用三五年的話，那么，企業的使命、愿景與核心價值觀起碼應該管用三五十年。”看著牛總若有所思卻又一臉茫然的樣子，我拿出電腦，用半小時時間，向他快速展示了我精心編制的300多張有關這一課題的PPT文稿。老板“慧眼識英雄”，馬上意識到了這一文稿的價值，他兩眼放光，直瞪瞪地望著我：“老張，你這可是好東西，借我幾天吧！”好家伙，這是有“知識產權”的東西，咋借？可人家是姓“牛”的老板客戶呀！無奈，只能讓他拷貝了。

牛總接下來的做法讓我始料不及、大跌眼鏡。號稱“業內執行力第一”的牛總，利用隨后的五一長假，把自己關在遠離市區的別墅里仔細研究了我的300多張PPT，然后冥思苦想、閉門造車，居然獨自一人把公司的使命、愿景、核心價值觀都制定出來了。長假后一上班，老牛就把所有的高管召集到一塊，與大家分享了他的“研發成果”。高管們在會上說了一些動聽的好話，并提了幾條不痛不癢的、有關遣詞造句的建議后，這個“公司創立以來最重要的文件”（老牛語）就“鐵定”了。兩周后我去公司，發現大廳、食堂、走廊和電梯里都貼滿了該公司的“使命、愿景和核心價值觀”。說實話，老牛“欽定”的東西氣勢磅礴、詞句優美，一點都不“山寨”。“怎么樣，我這個學生還不錯吧？”牛總有點洋洋自得。“當然，您的學習能力、行動能力以及文字能力都屬一流，我打心眼里佩服。然而，您這樣做的目的是什么呢？”“當然是為了向心力、為了凝聚力啦！老張，這不是您教我的嗎？”“唉，老牛啊，您‘借’走我的PPT時，可沒有告訴我您要如此‘付諸實施’呀！您自己想想，這個您親自設計、親自執行的‘項目’已經‘速戰速決’了，起到了您期望的效果嗎？”老牛陷入沉思。“的確，我說過確立公司的使命、愿景和核心價值觀要比制定戰略更重要，這點您似乎接受了。但是我還說過，明確公司的方向和宗旨的過程比討論出來的結果更重要。這一點，看來您牛總是有意地選擇遺忘了。”牛總的臉紅了，帶著尷尬的笑容，問我：“有什么補救辦法？”“生米已成熟飯，您把一個極好的凝聚人心、煥發熱情的機會給浪費了！”

近些年來，應“教練對象”之邀，我幫助過一些公司確立或梳理過其企業使命、愿景與核心價值觀。通常，我會要求老板選擇一個遠離中心城區的度假村，把他和他的高管團隊置于一個相對封閉的環境中，不準他們回家，甚至白天不準使用手機。在兩至三天的研討會中，我是一個所謂的“催化者”（facilitator），主要功能是在合適的時間提合適的問題，并用合適的方式不斷追問。面對這些位高權重的高層經理，我會“單刀直入”：你們的出生應該純屬偶然，然而，繼續活著卻是你們有意的選擇，為什么選擇活著而不是尋死？你們都已經獲得了所謂的“財務自由”，為什么還選擇如此賣力地工作？你們為什么選擇創立或加入這家公司？……

在幾十個上述的“使命問題”后，是若干個“愿景問題”，如：20年后，你如何向你的孫子（女）介紹你所在的公司？

至于和核心價值觀有關的問題，則有近百個。例如：在你的孩子長大成人踏上工作崗位時，你希望自己身上的哪些品質為你的孩子所繼承？要是你今天創建自己的公司并開始招聘第一批雇員，你會對下屬有哪些基本要求？

整個研討過程由我主持，但我只提問題，不給答案；只對“工藝流程”負責，不對“最終結果”負責。研討會有兩個明顯的“與眾不同之處”。一是沒有我的允許或“示意”，老板不得發言；而且，討論到某些敏感問題時，老板偶爾會被要求暫時離開會場，以便大家“暢所欲言”。二是與會者對我的某些問題的回答，采取“秘密”方式，亦即將答案不記名地寫在紙上交給我，由我公開宣讀后再當眾撕毀，以保障“作者”的“匿名權”。如此，在老板的指揮權受到相當限制和高管們的安全感得到相當保障的前提下，高管團隊通過充分的交流和艱難的碰撞，最終形成共識，確立了公司的或曰“我們的”（而非老板的）使命、愿景與核心價值觀。

參加研討會的高管們往往在會議結束后的好多天時間里都保持著一種很“high”（興奮）的狀態。他們為自己是公司方向的確立者而自豪，也為通過民主探討方式而確立的公司使命、愿景和價值觀興奮不已。當然，毋庸贅言，讓高管們長期保持這樣的良好心態的關鍵，是大家都把公司的使命、愿景和核心價值觀作為行動的指南，而不是貼在墻上的標語。我這些年的親身實踐表明，在這方面，只要公司一把手做出了表率，其余的事情都好辦。

十有八九，老板們對這種研討會的結果是十分滿意的，因為高管們在我的“催化”下集體產生的東西，往往總與老板的原始想法“不謀而合”。