企業為什么要轉型

 規模和市場份額都曾經是很多中國企業在市場起步階段追求的主要目標，但是在快速擴張過后，很多企業發現，它們并未能獲得令人滿意的利潤水平和為股東創造更多的價值，而企業的核心競爭力也并不明確。雖然很多企業在短時間內迅速擴張，但是從企業的綜合能力、戰略制定、創新力、執行力以及流程再造等方面來看，與成功的外國企業相比仍有很大差距。
    這時，企業就不得不跳出具體的業務和市場份額，去考慮新的愿景設定和戰略調整。很多中國企業，包括正被各界追捧的明星企業，像聯想、TCL、海爾等，也都面臨著這種轉型的挑戰。
企業轉型的驅動因素
    筆者在長期的國際咨詢管理過程中，發現企業轉型的驅動因素主要有以下幾類：
    發現擴張和贏利的新路徑。很多電子、汽車和化學行業企業的轉型就是出于這個原因，在市場份額和公司規模已經達到一定程度時，公司發現其利潤回報、股票價值并不令人滿意。這些公司，往往選擇舍棄低成本產品，而轉向創新性的、差異化的產品，或是專注于某些快速成長的市場。
    應對本土市場上的行業格局劇變。伴隨著市場的供求逆轉，大量外資巨頭進入市場或新業務模式的出現，企業不可避免地要加入激烈的成本競爭，同時也必須根據對客戶需求的清晰劃分來實現產品差異化。在零售業和中介服務行業，這種情況比較常見。
    并購重組。并購重組后，對整個公司的運營實現順利磨合，是一項十分具有挑戰性的工作。一旦執行不力，往往出現“機構麻痹癥”，讓有價值的客戶和優秀的員工失去信任和耐心。這時，就必須對組織機構實行重新設計和業務流程再造。
    增強企業活力。很多中小型企業會碰到這樣的情況：雖然高層管理人員不斷地強調全新愿景，但卻總是停留在語言上，不能轉化為實際的行動。如何使企業的戰略深入人心、留住優秀人才，就成了這些企業轉型的重要內容。
    為生存而戰。這種悲壯的處境并不少見，尤其在中國，很多企業都背負著高額的債務負擔。如何在企業長遠發展規劃和眼前的盈利需要之間找到一條出路，就成了它們背水一戰的緊迫任務。
    從以上的情形來看，企業在面臨困難或是遭遇發展瓶頸、希望擺脫現狀時，需要仔細考慮的是：自己真正需要解決的問題是什么？短期和長期來看，必須要優先處理的問題是什么？怎樣的業務流程會更有效率？企業發展的機遇有哪些？此外，在企業決定轉向新的發展目標和模式時，不但有戰略選擇的風險，同時也面臨與原有的業務、組織形式以及企業文化等諸多方面的沖突，因此企業轉型是一項充滿挑戰性的工程。
戰略導向的轉型
    在各種的企業轉型中，最根本的是，以戰略為導向的轉型(Strategy-Led Transformation)。這是因為，在企業發展過程中，戰略引導轉型的內容要遠遠超過一次性改變。
    那些最具根本性、突破性和轉型性的公司，通常有大量不斷增加的創新。因為在各種創新之間，有千絲萬縷的聯系，它們在任何時候都是不斷更新的企業文化的一部分。我們把這種商業理念稱為“適應力”(Resilience)，這種“適應力”就是不斷適應持續、間歇式變化的能力。在今天日益復雜和競爭激勵的環境下，企業需要將注意力從旨在形成和保持長期定位的傳統戰略，轉向對連續轉型，以及對形成戰斗力的重視。成功的公司，往往投身于變化的過程當中，這些變化或大或小、一個接一個，就像不斷轉動的巨大飛輪那樣，帶來持續的動力。
企業轉型的挑戰
    轉變涉及大范圍的調整，會存在很高的風險。是否需要轉變、轉變的程度和方向等爭論，在公司內并不總是能夠取得廣泛和深入的統一意見，在推進轉變的過程中，會面臨多方面的阻力。而如何在轉型的同時，不影響日常業務的正常運作，也是具有一定挑戰性的任務。因此，企業專注于必需和步步為營的轉變，要比一下子實施過多的想法更加穩健可行。
    在現實中，企業轉型會遇到如下一些常見的具體障礙，如果處理不當，這些障礙完全可能會導致轉型的失敗：
    對轉型目標的說明不充分，而使轉型的可行性和必要性受到質疑。
    轉型的方向和目標與企業文化發生沖突。
    員工的抵觸。員工通常傾向于保持現狀，因為害怕轉型對自己地位的沖擊，以及對是否能夠適應未知的新角色感到不安，而持抵觸態度。
    沒有足夠的權力配置推動轉型，如果高層管理對推進轉型并不那么主動，僅靠中層管理人員的推動是遠遠不夠的。
    低效率的執行。例如高層管理人員不能向下屬準確傳達轉型方向和目標，轉變的執行者就會缺乏足夠的時間和動力去推行。
    缺乏責任約束。在轉型過程中，沒有業績考量標準，或是其他業績考量標準與變革管理相沖突。
    過多的變革要求。沒有對各項轉變設定優先級別和相聯關系，造成執行過程中的負擔過重和混亂。
    外部因素的阻礙。例如政府管制、勞工法案、消費需求轉移、強大的供應商等等外部環境，缺乏適應企業轉變的意愿等。
成功轉型的基本原則
    高層的強力推動。轉型總是由高層發起的，尤其在企業轉型的劇變過程中，無時無刻不需要有強勢的高層管理介入，把清晰的轉型目標作為機構的首要任務向下傳達；高層執行官和轉型領導團隊要進行定期的決策討論，堅定地貫徹轉型意圖，做到言出必行。我們把那些能夠成功領導企業實現這些變化的人，稱作“狂熱者” （Zealots）。他們依靠自身強烈的引領企業取勝的欲望激勵下屬，他們能夠突破企業現狀，形成新的思想，并按照它們的重要性、影響范圍或綜合性的順序，發展并實施這些創新理念。
    注重溝通。轉型需要各個層次的員工支持，轉型觀念深入人心，轉型才可能成功。轉型是對業務的重新定義，只有在員工的操作、思維和行為方式上發生了根本性的變化，轉型才算完成。因此，必須在機構內提高轉型計劃的透明度，促進頻繁的反饋和快捷的信息傳達。
    精心策劃的項目框架。項目框架需要將管理和目標跟蹤與日常管理區分開來，突出重點和方向，把基本的轉型目標置于首要地位。執行者要合理地解決轉型需要與日常管理需要的沖突，使資源的分配達到最佳狀態，防止生產線管理把資源和管理引向其他的方面，而使轉型的需要無法得到滿足。
    跨職能的整合。通過跨職能的整合加強團隊之間的聯系，避免各個部門各自為政的局面。
    評價體系。需要有對轉型項目執行情況的清晰評估標準，并及時調整資源的分配或修正計劃。
    詳盡的方法和可行的方案。作為一個由上而下的執行過程，轉型計劃需要制定詳盡的業務模式、工作方案，使員工能夠適應這種轉變，而不至于無所適從。
    強大的項目工作組。企業轉型是一個復雜的過程，需要有強大的跨部門專門小組對轉型工作負責，把轉型動機轉化為可行方案，對具體的執行情況進行跟蹤、評估和分析，并進行修正。
企業轉型是一個系統工程
    雖然企業轉型計劃是出于某種驅動因素，但轉型卻是一個系統性工程，而不僅是對原有業務模式細枝末節的修正。每一次成功的轉型都是系統、徹底的轉變，是一個完整的戰略決策和執行過程，并需要進行組織DNA的重新設計、以及業務流程再造。這一點，在“尼桑復興計劃”（NISSAN Revival Plan）的案例中表露無遺。
    尼桑的轉型可謂是近年來亞洲最為成功的經典案例。在卡洛斯·戈恩的領導下，短短幾年內，公司從破產的邊緣恢復到顛峰狀態。
    1999年，當雷諾收購了尼桑36.8%的股份時，尼桑實質上已經破產，并有高達300億美元的債務。在卡洛斯·戈恩及一個由法國和日本人共同組成的執行委員會的領導下，公司于1999年10月啟動了一項“尼桑復興計劃（NRP）”。
    在這項復興計劃中，表面上看是卡洛斯·戈恩大刀闊斧地對機構和人員進行了裁減，而轉型計劃真正的主心骨在以下6個方面：1）根據公司的愿景設定切實的目標；2）成立跨職能的工作組（CFT），由其推動組織結構和業務流程的調整，以達到實現轉變、改變傳統思維和制度化新行為；3）通過詳盡的分析，確認實現目標的行動步驟；4）管理流程上，高層領導廣泛介入行動，以保證工作組更好地完成目標；5）根據目標建立嚴格的業績評估，并對不足的表現做出迅速的反應；6）和雷諾結盟，獲取寶貴的經驗和規模效益。
    其中，9個全球性的跨職能工作組(CFT)起到了非常關鍵的推動作用。這些跨職能工作組由執行委員會成員領導，中層管理人管理，存在于職能機構之外，專門負責轉型事務并向執行委員會直接匯報，他們分別在各自的領域中改進組織結構和業務流程，為新思維、新行為的發展創造了條件。
    在轉型過程中，公司的人員變動很大，轉型后，公司的高層管理人員只有3名是前戈恩時代的管理人員；而組織結構上也發生了很多有利的變化，形成了新的機構矩陣。
    NRP實行兩年后，公司恢復贏利，大規模降低了成本，停止了在本土市場的份額下降，更重要的是，整個決策程序和管理文化開始贏得員工的信任和支持，為旨在追求增長的“尼桑180計劃”創造了條件。
    當今的企業界，復雜性和不確定性是企業所面臨的挑戰，轉型是道路，保持適應力是目標。雖然對企業領導人來說，需要不斷作戰略轉型是令人不安的，但是就企業必須形成適應力這一重要素質而言，不論是對企業領導、職員還是股東，接受并投身于這種連續的轉型都是值得的。總的說來，企業轉型是一項具有系統性的復雜工程，不能局限在某一個具體方面來理解轉型所需要的努力，而要用全局的眼光來看待。而在轉型的步驟上，從愿景和戰略制定開始，采取有效可行的執行方案，作好跟蹤評估，將新的思想和行為制度化，才能說完成了轉型。