CEO繼任計劃管理：時刻準備著

　　　1998年，董事長雷吉?瓊斯把GE的指揮棒交給了與自己的管理風格背道而馳的杰克?韋爾奇，并寄望他大膽開拓、革除積弊，向通用電氣的官僚化開戰。在出色地完成自己的使命之后，杰克?韋爾奇又把GE交給了一個他精心選擇的與自己不一樣的接班人——伊梅爾特。因為，在他看來，“伊梅爾特具有全球資源整合能力，團結、激勵、培養來自不同文化背景的員工的能力，他是一個戰略家，是一個變革經理，是一個建立關系高手和人才開發者，這正是世紀企業領導者應當扮演的全能角色。”

　　正是靠著這一代又一代能帶領企業順應環境變化的卓越領導人，GE完成了一次又一次的進化和重生，獲得了長青的基業。

　　這些能夠帶領企業適應變化的優秀CEO如何脫穎而出，誰應該對他們的選擇負責?很顯然，在現代企業中，這個責任人就是董事會。那么，現實中的董事會做得如何呢?

　　董事會職責中“缺失的一環”

　　美國知名媒體的一項調查顯示：僅有半數的董事會擁有繼任計劃。很多董事會只是在事到臨頭的時候，才匆匆啟動CEO的選聘程序。在那些外聘的CEO中，有大約40％的人在短短的18個月內就黯然離去。而另一項關于企業領導力的研究表明，在中國，只有38％的董事會參與到了企業的領導人選拔和培養過程中。

　　可見，在現實的管理實踐中，對CEO的繼任和培養計劃，還沒有真正納入董事會的職責范圍和議事日程。在資深企業家、聯想控股董事長主席柳傳志看來，“辦公司就是辦人”。“以我辦聯想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰略判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導最重要的任務了。”

　　因此，作為股東的信托人，董事會及其成員，如果想不辜負股東們的信任和重托，實現企業長期可持續的發展與繁榮，就必須在戰略決策、企業監管之外，特別重視對“人”的管理，特別是對CEO繼任計劃的管理。事實上，每一個稱職的董事會都應該將CEO的繼任看成是與企業興衰密切相關的戰略性流程，并把它作為董事會的核心職責和議程之一，補上這至關重要的“缺失的一環”。

　　選出真正需要的人

　　那么，董事會應該如何履行好CEO繼任計劃管理的職責呢?在筆者看來，應該特別注意解決好兩個問題：一是如何選拔出你真正需要的人;二是如何讓你選拔出來的人能夠真正施展才華。

　　管理者(包括董事會)最核心的職責之一就是“識人用人”和“知人善任”，而真正做到“知人識人”是件非常困難的事情。“人之難知，江海難喻其深，山谷難配其險，浮云難比其變。”董事會如何判斷，哪個候選人才是真正想要的繼任者呢?

　　這里首先要解決的問題就是：你想要什么樣的人來實現企業的傳承?即繼任者的選拔標準是什么。總結那些優秀企業的管理實踐，我們發現志向、能力、價值觀是董事會選擇接班人時最看重的三項標準。

　　志向。關鍵是考察候選人的立意、追求，以及他的人格和品質。他首先應該是一個具備優秀品質的職業經理人。比如，柳傳志的接班人標準的第一條，就是要“目光高遠”、“要忠誠于聯想的事業”、“個人利益完全服從于聯想的利益”、“把聯想當成自己的命來做”。只有這樣，聯想才能實現自己“成為一家沒有家族的家族企業”的夢想。而在高端獵頭公司海德思哲總裁凱利看來，CEO的選拔不僅是“獵頭”，更是“獵魂”;不僅要關注過往的經驗、業績和能力，更要關注品格。

　　能力。尤其強調的是繼任者的學習能力、應變能力和讓企業持續發展的能力。正如柳傳志所說，之所以特別強調繼任者的學習能力，是“因為我們今天做的事情是我們以前沒有做過的，我們未來要做的事情也是今天沒做過的，所以確實要知道怎么去從實踐中、從書本上去學習，然后把它結合在一起，開展新的業務。”同樣地，GE之所以選擇伊梅爾特，除了他的年齡優勢外(因為作為繼任CEO，他至少還可以為GE工作15年)，還特別看重他“杰出的成長能力”。GE的董事們知道，他們無法預見新任CEO在未來可能遇到的挑戰。他們只知道新CEO必須重新思考、設計通用電氣。而伊梅爾特表現了“最開闊的思維”。

　　價值觀。它要求繼任者不僅要認同企業的基本原則、理念，還要尊重和認同企業的基本行為方式，這樣才能保證讓企業持續卓越的核心基因和寶貴經驗真正得到傳承并發揚光大。比如，巴菲特在談及為什么選擇庫姆斯為接班人時就說，他看重的不僅是庫姆斯的能力和才智，還因為庫姆斯契合伯克希爾?哈撒韋公司的企業文化。“他百分之百契合我們的文化。我們希望我們的文化可以根深蒂固，不至于當創始人不在時經不起考驗。從這個角度看，托德是完美人選。”而熟悉庫姆斯的人士在評論其行事風格時也說，“這家伙就是下一個沃倫?巴菲特”。

　　為繼任者鋪就施展才華的舞臺

　　即使繼任者標準再恰當、選拔程序再科學、選拔結果再有效，如果不能獲得良好的工作環境和氛圍的話，那么再優秀的CEO也無法做出期望的業績。這個環境和氛圍既包括了企業的文化、制度、機制、流程、戰略、目標這樣的“企業大環境”;也包括了“企業小環境”，即他要面對的董事會和高管團隊。

　　淡馬錫候任總裁顧之博之所以宣布放棄成為下一任CEO，就是因為他和董事會“在一些戰略課題上意見分歧且無法解決”。同樣的，可口可樂首席運營官史蒂夫?海牙、曼聯俱樂部的名帥穆里尼奧之所以不能順利成為繼任CEO，也是因為他們無法得到董事會的普遍認同和支持。

　　GE在這方面堪稱典范。通過在董事會成員和候選人之間計劃 大量的正式和非正式的人際互動、考察評估、交流溝通等各項活動，董事們對候選人有了更加全面、深入的認識和評價，而且還增進了他們之間的了解與友誼，使得繼任CEO真正成為了“GE無可爭議的領導人”。韋爾奇還采取了兩項更具針對性的措施：提前選擇兩位深得最終候選人認可的高管提前進入董事會擔任副董事長，以便新CEO一旦繼任就擁有良好的董事會團隊;在最終宣布繼任者選拔結果半年多前，要求候選人提出自己心目中最好的領導班子，并為其日后組建團隊創造條件。

　　當然，僅靠外部的準備還不夠。如果想真正成為企業的領軍人物，并做出一番事業，繼任CEO還需要真正贏得他的團隊成員中的信服、支持和擁戴。

　　一家企業若想生生不息，一樣需要具備迅速適應環境變化并作出有效反應的能力。而這種能力的獲得，首先在于能否及時而恰當地調整自己的“頭腦和靈魂”——為企業選拔出一個能夠適應變化的領導人。由此，我們會問：作為為企業選拔未來領導人的董事會，你是不是時刻準備著?并且為此而時刻工作著?