競爭最高層——聯盟戰略

   必須從產業價值鏈條的層面來分析，才能看清戰略聯盟的本質和存在的意義。戰略聯盟出現的原因是企業意識到面對波動劇烈的市場環境，單純憑企業自身的實力風險過大，因此需要通過聯盟形式“占有”產業的上、下游企業（垂直方向）的資源，或者調動、影響競爭伙伴（水平方向）的資源，以具備“四兩撥千斤”特點的聯盟手段建立一個更大規模的虛擬集團。因此說戰略聯盟是市場競爭的最高手段。戰略聯盟在國內出現的時間并不長。以前8家彩管企業（橫向競爭伙伴聯盟）聯手抵制其下游的長虹等彩電企業降價舉措算是比較早的聯盟行為；聯想在前幾年提出的“大聯想”渠道策略則是垂直方向聯盟戰略的體現（整合渠道資源）。戰略聯盟既往的形式基本是以上、下游企業合作為主，現在是存在競爭關系的同行之間也會結成聯盟關系，比如中國移動和中國聯通之間，雖然有競爭，但彼此間不會突破一些共同設定的原則，否則只能兩敗俱傷。聯盟的兩方或多方的實力有時候不均衡。強弱聯盟的形式如果出現在縱向合作模式中，則一般由強者推動聯盟關系，比如與聯想、英特爾、微軟等合作的供應商、渠道商的規模跟這些公司沒法比；“大聯想”的聯盟形式更加緊密，我們一般稱之為“虛擬集團”，處于主導地位的龍頭企業掌握集團內利益的分配。海爾也有一個虛擬集團。虛擬集團在日本、韓國比較盛行（東方文化特色），比中國的虛擬集團關系更加緊密。應該看到這是一個新趨勢，早晚會發生在中國的聯想等企業身上，小的企業先是與其建立聯盟關系，然后被融合進集團內。強弱聯盟中最收益的一方并不固定：聯想從目前聯盟收益，但是如果渠道沒有了聯想可能也沒有生存機會；當年微軟就是從與IBM的合作中收益最大。如果強弱聯盟的形式出現在橫向合作模式中，則一般由弱者推動聯盟關系；比如彩電企業應對美國的反傾銷調查，二三線彩電企業希望拉進去長虹等，未必得逞。這是由于任何的聯盟關系都是合作與競爭并存，尤其是在橫向聯盟關系中。強者未必愿意讓弱者借勢，弱者也可能在借勢過程中被對手吃掉。比如當年大批擁有自主品牌的國企，為了一點投資而放棄品牌，最后被吞并，例子包括北京的北冰洋汽水，上海家化，中華牙膏等等。當然在縱向的聯盟關系中，競爭同樣存在。比如最近幾年一些外資公司紛紛拋棄原先的中方合作伙伴而成立獨資公司，就是在獲取了聯盟伙伴的價值后而羽翼豐滿，不再需要對手。或者對方能夠自己進入上游、下游的產業環節，而避開原先的伙伴。所以聯盟關系的使用必須謹慎，要知道自己對伙伴的價值在哪里，緊緊維護它；一旦失去，聯盟關系存在的基礎便不復存在。