法爾曼慢熱營銷 堅(jiān)持“無本土化”

世界名媛貴婦最愛的五大奢華品牌、瑞士五大奢華護(hù)膚品牌、世界十大奢華面霜，這些都是加在法爾曼之上不折不扣的高貴印證。

法爾曼（VALMONT）被譽(yù)為瑞士皇后級護(hù)膚品，是眾多名流青睞的世界十大護(hù)膚品牌之一。可是法爾曼在中國卻一直很“慢”，這個(gè)瑞士頂級奢侈品護(hù)膚品牌進(jìn)入中國已經(jīng)六年了，除了在頂級美容會(huì)所和5星級酒店SPA會(huì)所經(jīng)營之外，在國內(nèi)的專柜也僅限于北京的燕莎、國貿(mào)和上海太平洋百貨等少數(shù)地方。雖然一直存在他們是否錯(cuò)過了中國奢侈品行業(yè)發(fā)展最輝煌和急速的時(shí)期以及保證利潤比值的疑問，但是跟諸多其他奢侈品品牌搶占高端大商場不同，法爾曼低調(diào)和不緊不慢的發(fā)展步調(diào)從進(jìn)入中國市場到現(xiàn)在，始終沒有變化過。

其實(shí)法爾曼一直是一個(gè)不追求迅速成長的奢侈品品牌。100多年來，這個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募易迤髽I(yè)始終小心翼翼地維系著自己應(yīng)有低調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)姿態(tài)，即使在全球化發(fā)展的今天，他們還是延續(xù)著緩慢且扎實(shí)的經(jīng)營作風(fēng)。

慢熱營銷

“北京思慧莉化妝品有限公司是2006年正式成立的，是法爾曼品牌在中國的總部。”北京思慧莉化妝品有限公司總經(jīng)理韓晶表示，“從經(jīng)營模式上，我們的經(jīng)營理念和整個(gè)價(jià)值觀是要跟瑞士法爾曼保持嚴(yán)格一致的，法爾曼是一家百年家族企業(yè)，擁有的不僅僅是頂級質(zhì)量的產(chǎn)品，一絲不茍的企業(yè)價(jià)值觀和始終低調(diào)內(nèi)斂的氣質(zhì)才是這個(gè)品牌的內(nèi)涵所在，所以在經(jīng)營模式上，我們一直和瑞士總部保持一致，執(zhí)行法爾曼全球的經(jīng)營策略。”

2006年初入中國的時(shí)候，法爾曼就定下了“七年成長”計(jì)劃。韓晶告訴我們，“瑞士法爾曼在制定中國戰(zhàn)略的時(shí)候，就定下了一個(gè)七年計(jì)劃。也就是說，七年時(shí)間為純投入和品牌培養(yǎng)期，不求利潤回報(bào)。但是事實(shí)上，從2009年開始我們就已經(jīng)可以持平且略有盈余，到現(xiàn)在我們每年保持20%的增長情況。”

20%這個(gè)增長水平相對于中國近幾年的奢侈品飛速發(fā)展來看，算是很慢的。截止到2011年3月底，中國奢侈品市場消費(fèi)總額已經(jīng)達(dá)到107億美元，占據(jù)全球份額的1/4，成為全球第二大奢侈品消費(fèi)國。其中珠寶市場27.6億美元；箱包25.1億美元；時(shí)裝18.3億美元；鐘表19.4億美元；化妝品9.7億美元；其他領(lǐng)域7.8個(gè)億美元，占全球總額的27.5%。中國奢侈品市場消費(fèi)目前以每年20%~30%的增長量級飛速發(fā)展著，以LV為例，自1992年進(jìn)中國開第一家店至今20年來，沒有一年的營收成長率在50%以下。

法爾曼在中國的發(fā)展水平相比同類只能說算是中等，這跟法爾曼的經(jīng)營策略有關(guān)。法爾曼品牌比較有優(yōu)勢的產(chǎn)品集中在SPA項(xiàng)目上，經(jīng)營模式未來打算在A類城市的最高端商場做一些“店中店”，也就是SAP店，以及和一些大型會(huì)所開展的“流動(dòng)SPA”項(xiàng)目。“在今年戛納影展的時(shí)候，法爾曼就推出了‘流動(dòng)SAP’服務(wù)，由于很多好萊塢明星都是法爾曼的會(huì)員，這個(gè)流動(dòng)SAP在服務(wù)和宣傳上都取得了很好的效果。”韓晶表示，法爾曼今后也會(huì)在國內(nèi)陸續(xù)推出這樣的活動(dòng)。

不過法爾曼這種一直堅(jiān)持的徹底還原護(hù)膚品的體驗(yàn)式營銷、以美容會(huì)所為主要營銷窗口和渠道、以“等待”客戶對產(chǎn)品品質(zhì)的認(rèn)可來產(chǎn)生銷售的方式，相對于如火如荼發(fā)展的國內(nèi)奢侈品行業(yè)來說似乎有些太慢熱了。但是韓晶對此不以為然，“這就是法爾曼的獨(dú)特所在，也是法爾曼發(fā)展了100多年能夠穩(wěn)坐世界10大護(hù)膚品之一的精髓。護(hù)膚品行業(yè)想要累積客戶，最終還是要客戶認(rèn)可產(chǎn)品效果，而護(hù)膚品的效果是需要時(shí)間等待的，法爾曼之所以為自己的品牌培養(yǎng)期定位七年，也就是說，要花足夠長的時(shí)間來慢慢累計(jì)足夠扎實(shí)的消費(fèi)群和市場。”

堅(jiān)持“無本土化”

很少有品牌在進(jìn)入了中國市場之后，不為其高速發(fā)展所打動(dòng)。幾乎所有品牌進(jìn)入中國市場之后，都采取了一定的“本土化”策略以求盡快融入這輛高速發(fā)展的“東方快車”。這種“本土化”包括，無論從產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是營銷方式都盡量地力求結(jié)合中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。

可是法爾曼不同，法爾曼無論從經(jīng)營模式還是中國公司的內(nèi)部管理，都執(zhí)行著瑞士總部的統(tǒng)一嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。北京思慧莉化妝品有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)丁顏告訴我們，“法爾曼在中國的財(cái)務(wù)管理有兩個(gè)重點(diǎn)，在百貨公司的銷售財(cái)務(wù)管理主要側(cè)重于存貨管理，而在高檔美容院的財(cái)務(wù)管理主要側(cè)重于收款管理。”丁顏強(qiáng)調(diào)，中國公司嚴(yán)格遵守法爾曼瑞士總部的標(biāo)準(zhǔn)以及流程，“我們跟全球所有地區(qū)法爾曼的分支機(jī)構(gòu)一樣，采用同一套財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和庫存管理系統(tǒng)，總部通過實(shí)時(shí)的存貨管理系統(tǒng)來了解中國的銷售情況，這樣能夠比較科學(xué)地為銷售管理提供風(fēng)向標(biāo)。此外我們每月、每季、每年都要向瑞士總部提交財(cái)務(wù)分析，由瑞士總部的CFO來對財(cái)務(wù)管理的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)。”

雖然備受名流、明星、名媛的追捧，但是法爾曼一直堅(jiān)持沒有明星代言，沒有大批量的廣告投入，在經(jīng)營模式上同樣采取緩慢的推進(jìn)，這使得其不僅在奢侈品行業(yè)表現(xiàn)得非常低調(diào)，而且也顯得沒有融入“中國式發(fā)展”中來。韓晶不無驕傲的表示，“很多奢侈品品牌雖然有著原裝進(jìn)口的口號，但是為了迅速發(fā)展，積累市場，還是采用了很多諸如國內(nèi)代工等方法降低成本，迅速擴(kuò)張。但是法爾曼比較堅(jiān)持自己的原則，我們的特色就是全部瑞士原裝進(jìn)口，所以不僅僅是產(chǎn)品，就連產(chǎn)品包裝、宣傳冊的印刷、禮品的制作全部都是瑞士原裝進(jìn)口。雖然這樣給我們帶來了巨大的成本壓力，但是當(dāng)這些堅(jiān)持得到了客戶的認(rèn)可和尊重的時(shí)候，業(yè)績也會(huì)出人意料的良好。起初我們做一次會(huì)所活動(dòng)能夠返單10萬元的話，現(xiàn)在我們做一次活動(dòng)就能返單50萬元，這種成幾倍的業(yè)績增長就是之前長期不計(jì)成本堅(jiān)持的結(jié)果。”

平衡“不計(jì)成本”的服務(wù)

奢侈品的概念在中國已經(jīng)不僅被慢慢接受、認(rèn)可，而且還得到了很快的發(fā)展。但是僅僅產(chǎn)品品質(zhì)好，價(jià)格高并不是奢侈品的全部內(nèi)涵所在。“以法爾曼為例，法爾曼有一個(gè)‘V35’計(jì)劃，入駐全世界最好的35個(gè)6星級酒店，法爾曼的會(huì)員只要入住這35個(gè)6星級酒店的任意一個(gè)，法爾曼會(huì)提供從機(jī)場接機(jī)到全程SPA服務(wù)的頂級私人SPA服務(wù)，目前亞洲很快也將會(huì)有兩個(gè)6星級酒店加入這一計(jì)劃。” 丁顏表示，這種頂級的不計(jì)成本的服務(wù)是所謂“奢侈品”消費(fèi)的價(jià)值體現(xiàn)之一。

目前每年法爾曼在中國市場的投入約在800~1000萬元之間，其中50%的投入是花費(fèi)在頂級會(huì)所的打造和活動(dòng)上，20%的投入用在每年數(shù)次的中國客戶回訪法爾曼瑞士總部的活動(dòng)計(jì)劃 上，大概只有30%的投入是用在產(chǎn)品廣告和媒體宣傳上。在起初的三四年時(shí)間里，這些成本完全都是凈投入。

對于奢侈品品牌的市場推廣資金的管控，丁顏認(rèn)為必須堅(jiān)持三個(gè)原則：第一，完善的預(yù)算管理；第二，嚴(yán)格的審批制度；第三，細(xì)致的執(zhí)行分析。“雖然是不惜成本的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但是我們在服務(wù)對象上會(huì)進(jìn)行嚴(yán)格的篩選，我們投入資金能為10個(gè)客戶提供滿意度為100%的服務(wù)，我們就不會(huì)追求為100個(gè)客戶提供滿意度為70%的服務(wù)。這樣看似傳播效率最低的笨方法，卻是我們始終堅(jiān)持的原則，在這一點(diǎn)上，法爾曼全球策略也是如此。這樣我們從財(cái)務(wù)管理上就要細(xì)致地對前端市場執(zhí)行能力進(jìn)行有效地管控和分析，可以說是財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的典型。”