戰略管理：營銷的最高表現形式

營銷戰略融于戰略管理中，因此在營銷層面，戰略管理就成了營銷體系的核心。

10多年前，巨人集團的垮塌是一個較為典型的案例。雖然與當時的金融政策、經濟環境等有很大的關系，但根深蒂固的原因，還在于巨人集團并不具備快速擴張的物質基礎。由于巨人的戰略決策體系與當時的經濟、**氛圍并不協調，因此，企業制定的戰略發展目標也就帶有盲動性，其崩潰的結局即便放到現在也一樣不可避免。

但幾年之后，巨人的老總史玉柱(博客)重新站了起來。 健特生物(行情 股吧)、盛大網絡等著名的產業項目在其運作下，在國內相關行業中成為首屈一指的“巨人”。去年底，史玉柱又與五糧液進行戰略合作，使“黃金酒”以破竹之勢席卷保健酒市場。

深究其中原因，我們不難發現，史玉柱從巨人集團的失敗中獲取了企業管理的真經：在產業前景廣闊、國家產業政策鼓勵、金融政策環境寬松的外部軟環境條件下，再加上為企業制定了科學的戰略發展目標和完善的決策體系，成功也就是水到渠成的事情。

另一個典型的例證是新疆的德龍集團。拋卻其違規運作的因素不說，即便是站在企業管理的角度分析，我們也會發現其中存在很大的管理漏洞：德隆的總體戰略以“產業整合，創造中國傳統產業新價值”為己任，致力于通過產業整合的手段改善產業結構，增強產業競爭力以獲取長期的利益回報并實現企業的可持續發展。

但凡企業總體戰略應當置于業務發展戰略之上，但在實際的運作中，德隆全部都是圍繞著“融資——并購新的強大融資平臺（增發、擔保、抵押、質押、信用）——再融資進行更大的并購（產業整合）”的模式螺旋式進行的，致使德隆過于倚重金融一翼的發展。

在德隆盛極而衰的曲線中，可以隱約看出當時的GE（通用電氣）對德隆管理團隊的深刻影響。GE的“數一數二”戰略、多元化產業模式、擴張戰略、國際化戰略等等，都可以在德隆的歷程中尋到蹣跚學步的痕跡。GE對金融業的投資，從消費信貸、融資租賃到人壽保險機構，無一例外地為了投資獲利，而不是為GE的實體產業部分構建融資平臺。GE賴以成功的是戰略、制度和文化。而德隆學有GE其形，卻無其神，失敗是在所難免。

企業發展戰略是企業的靈魂，是企業發展方向的啟明星，也是企業實現競爭并取勝的最高綱領。如果企業脫離了發展戰略去談管理問題，就不具有任何實質的意義，因為缺乏目標的管理是一本糊涂賬，任何人在任何情況下都難以理出頭緒。

公司治理：戰略管理是根本

白酒行業也是一樣。近30年來，白酒行業的政策調整、產業整合、管理思想的解放、營銷策略的提升等等，使市場競爭形態發生了極為復雜的變化。這種變化既成就了一批強勢企業，也淘汰了一批弱勢企業。

在白酒行業中，拋卻“茅五劍”等名酒企業不說，就目前的國家二類名酒來看，也都遵循上述的規律。近年來較為典型的一個案例是湖北的枝江酒業，這個在10年前還是一個名不見經傳的企業，通過對管理制度的規范、運營體系的完善、市場的深耕細作、消費趨勢的準確把握，從湖北走向全國市場，成為中國白酒新生代的成功代表。

與其類似的另一個例子是湖北稻花香集團。

這個從鄉鎮企業蝶變而來的白酒企業，據說目前的年銷售總額已經突破20億元，其品牌也正在從三類的區域品牌向二類的優勢品牌過渡。我們對稻花香的決策體系和管理體系進行分析后不難發現，以戰略目標為導向、以區域強勢擴張為基礎、以市場建設為主線、以品牌滲透為基礎等的決策，通過確立目標、步步安營、渠道蠶食、謹慎擴張等營銷策略的實施，最終取得了成功。