嚴旭去職：深度拷問大客戶模式

　　 青島啤酒 全球營銷總裁嚴旭辭職的消息，讓外界備感突然，對于其離職的原因，有人聲稱是嚴旭與青島啤酒管理團隊經營理念的差距由來已久，也有人猜測直接導火索可能跟青島啤酒去年兩月內接連失手浙江西湖、河南維雪有關，更多的人將目光放在了嚴旭一直力主推行的“大客戶模式”上，并認為這是導致青島啤酒和華潤雪花市場份額差距進一步擴大的主要原因，對“大客戶模式”在青島啤酒能否堅持下去表示了深深的懷疑。

　　那么，大客戶模式是否能夠解釋青島啤酒發展緩慢？是否是嚴旭女士離職的真正原因？弄清楚這個問題，不妨先回答另外三個問題。

　　三問大客戶模式

　　“大客戶模式”是不是一種倒退？

　　2005年青島啤酒開始推行“大客戶模式”時，行業內外驚呼一片，種種評論不絕于耳，最刺耳的莫過于認為青島啤酒出了一記敗招，其行為簡直是開歷史的倒車。今天，青島啤酒如果放棄“大客戶模式”，就是對錯誤的撥亂反正。

　　毫不客氣地說，很多持這種觀點的人，將“大客戶”與上個世紀的“坐商”簡單地對等了起來，沒能看到“大客戶”本身也是在不斷發展和演變的。雖然行業不同，市場化程度不同，“大客戶”的定義和職責也不盡相同，但“大客戶”本身基本上都是按照“坐商”→“行商”→“平臺商”→“服務商”這個路徑發展的。在早已進入賣方市場競爭日益激烈的今天，大部分行業的“大客戶”早已從“坐商”發展到“行商”，領先一步的行業或者企業，“大客戶”也被定位成提供資金、物流和技術的“平臺商”，更進一步成為只提供某一項服務如物流配送的“服務商”。

　　因此，應該認真究查企業對“大客戶”的定位，放在整個行業發展大環境中考察其得失，而非片面地以某一行業的發展或者截取某一個時間段的含義，進行趨勢判斷或成敗評價。

　　大客戶和廠家是不是對立對抗的？

　　今天多數行業中多數的“大客戶”，其“大”已不是當年的大包大攬：廠家只需要提供產品，接下來的渠道開發、網絡維護、產品定價、物流運輸及售后服務等職能全由大客戶“一肩挑”。隨著市場競爭加劇和分工細化，今天的“大客戶”相較以往更加專注和專業，廠商之間的博弈已經開始遠離“廠大欺店”或“店大欺廠”，廠商一體化發展相互融合已經成為趨勢，二者要研究的是如何更好地梳理價值鏈，合理化地分工做到利益共享，而不是互相割裂對抗。

　　廠家即便取消大客戶做渠道扁平化，將分公司和辦事處開到二三級甚至四級市場，仍然繞不過價值鏈梳理這一點，廠家的分公司相對于下線客戶，本質上仍然是“大客戶”，只不過是出資人不同而已，是將廠家與大客戶的顯見矛盾轉化到公司內扯皮內耗而已。

　　大客戶和“精耕細作”是不是互相排斥的？

　　產品從廠家生產線傳遞到用戶手中的渠道，涉及產品、宣傳、促銷、資金、網絡、物流、倉儲和售后幾大方面，廠家追求的是用戶能夠“愿意買、買得到、買得好”，也是就品牌、渠道和售后；商家則希望產品“賣得好、賣得快、賣得順”，品牌拉力大、資金周轉快、售后有保證，由此看來二者的訴求在根本上是重合的。一款產品能在終端銷售上量，以上節點都不能短缺，無非是廠家退一步還是進一步。廠家退一步則需要由大客戶來代行部分職責，廠家進一步則取代了大客戶去“精耕細作”，這一退一進之間，體現的是廠家和商家對職能的分工和利益的分享。

　　廠家退一步還是進一步，也不能斷章取義地去看。比如以推行“股份制區域銷售公司”扶植“大客戶”的格力空調，表面上看廠家是在一步步撤退，幾乎將區域內所有的職能全部交給了“大客戶”，實際上卻是一步緊跟一步，以“政策”為核心在后面頂著“大客戶”從二、三級市場一路精耕細作到四級市場。

　　回答完上面三個問題，我們可以回答那兩個問題。大客戶模式雖是一種渠道戰略，卻也僅僅是一個市場工具，只能是影響青島啤酒業績的一個因素，不可能是導致嚴旭女士離職的真正原因。

　　那么，青島啤酒為什么選擇“大客戶”？又是如何走這條路的？

　　青啤為何選擇大客戶模式？

　　青島啤酒當年推行“大客戶”制度時，有這樣一種說法：不在于它所帶來的這種操作模式會給未來的啤酒行業帶來什么樣的影響和改變，而在于它第一次將“追求利潤”的企業終極目的表達得明晰化、公開化。

　　大客戶能和利潤掛鉤，是因為這樣操作有以下優勢：

　　第一，大客戶為區域內的主流客戶和商業資本，充裕的資本有利于市場開拓、提升銷量，這種資本具有先占性，可以加高其他公司的行業進入門檻。

　　第二，大客戶可以大筆回款囤貨，減少工廠資金占用，對下線分銷商來說有蓄水池作用。

　　第三，減少總部審批，加快了終端響應速度，能節省渠道中大量的沉淀利潤，如渠道促銷、終端促銷、銷售管理等費用。

　　第四，大客戶在各地的政府和人脈資源，往往是廠家分公司或辦事處缺少的，這種關系的開發和維護也需要不小的投入。

　　第五，很多大客戶浸淫市場多年，有著成熟的市場操作經驗，降低了溝通成本。

　　大客戶具備的以上五點優勢，廠家也可以完全具備或者通過特定的方式彌補加強，是否采用這種模式，取決于廠家的實力和行業發展情況。青島啤酒在推行“大客戶”之前，在國內啤酒業最先并購擴張，在全國各地攻城略地并購了大量中小企業。一方面，青島啤酒為此支付了高昂的改造費用，另一方面，從分公司到事業部管理層級過多，造成集團營業費用和管理費用急劇上升。不容忽視的是，急劇擴張帶來管理人員和業務人員的短缺，也讓青島啤酒背負了巨大壓力。

　　這也同樣說明，青島啤酒當年選擇“大客戶模式”無可厚非。當然，大客戶模式也存有弊端，廠家前進一步“深度分銷”也是利弊互現，在此不作分析。

　　都是為了“愿意買、買得到、買得好”

　　嚴旭女士離職之后，也有分析認為嚴旭女士主導的“以品牌為核心的大客戶營銷”走的是“先做強再做大”道路，在與華潤雪花為代表的“先做大再做強”一派PK中完敗，特別在去年兩月內接連失手浙江西湖、河南維雪有關。

　　這種分析不無道理，但是忽略了一點，即：公司的并購戰略遠高于營銷戰略，大客戶和并購并無直接關系。在新一輪并購中超越青島啤酒的華潤雪花，同樣會面對營銷模式的選擇，只不過華潤雪花在與渠道合作中進了一步，最早推行“廠家主導的深度分銷”，將大經銷商轉變為大配送商，前面已經分析，這與退一步的“大客戶模式”并無本質的區別，廠家如果再進一步，就走向可口可樂僅起物流運輸作用的“101操作模式”上去了。

　　啤酒行業存在物流分散、保質期短和低毛利等諸多限制，這制約了企業大面積直營直供的可能，在渠道上更加依賴“中轉商”來連接消費者。這個“中間商”可以廠家自建，也可以發展經銷商，哪種方式更能滿足“愿意買、買得到、買得好”這三個要求，就應該采用哪種方式。

　　青島啤酒實行的是“以品牌為核心的大客戶+微觀運營”的營銷策略，這一策略理論上說來深得“大客戶模式”的精髓，以品牌為拉力吸引鎖定大客戶，以一線業務人員劃區域定點定格“微觀運營”來倒逼和加壓大客戶，借用大客戶的種種優勢，又能對其有所控制。這種實操模式再次說明其和華潤雪花營銷模式其實是一致的，只是每個企業在選擇渠道操作模式時，都會受到這樣或那樣的影響，同一個“大客戶模式”，不同的企業在不同的時間去推行，結果往往差異非常大。

　　格力引以為豪的“區域銷售公司”銷售模式，是一波三折才發展起來。2001年，試行不過兩三年的這一模式在最早最成功的湖北和安徽銷售公司遇到了困難，兩個分公司借銷售公司平臺和格力品牌搞“體外循環”，轉移銷售，或經銷其他品牌，經銷商為了利潤最大化無可厚非。

　　但是這影響了格力的利益，格力開始對此模式動手術：

　　首先，格力向各銷售公司注入資金，增持股份，加大控制力；

　　其次，各銷售公司董事長或總經理等核心管理層，由格力總部派駐，加強直接管理；

　　最后，對各銷售公司增發 格力電器 (21.98,0.59,2.76%) 股票，將格力的發展與銷售公司進行深度綁定。

　　經此改造，格力的“區域銷售公司”模式成為獨步天下笑傲江湖的獨門武器，穩步增長連年稱霸空調行業。

　　美的空調在5年之后推行的“區域銷售公司”，其資本構成則以美的為主，核心經銷商入股為輔，這點與格力部分持股“區域銷售公司”，“區域銷售公司”又反向持股格力電器區別很大。產生如此差異，時機、品牌以及產品線多寡固然是原因，兩個母公司的產權歸屬不同應該才是最根本的——美的私人所有的性質，決定了其不需要像格力那樣將職能“完全”下放給區域銷售公司，也能做到靈活方便的市場操作和對終端的快速反應。從這點看，產權非私人、產品線更長以及品牌更大的海爾，選擇在各地建“大客戶”性質的獨資分公司，也有其必然性。

　　產生這些區別的原因只有一個：廠家在價值鏈、利益鏈上的選擇不同，才會有廠家是進一步還是退一步的表象。不同的產權或企業架構必然產生不同的價值鏈，不同的廠家必然有不同的判斷及不同的利益追求，也必然會影響居于價值鏈上的配套、研發、采購、工廠、經銷商、終端平臺或消費者的利益。

　　兼并、收購，大客戶、深度營銷這些都是表象，誰能看得清行業發展和自己的位置，選用適時適事的模式，誰能在誘惑面前拿捏住分寸，不多進一步也不少退一步，將價值鏈和利益鏈設計得更加協調通順，最終贏得市場和贏得消費者，誰就會走得更快更遠，這才是關鍵。當那些外在的泡沫或者潮水退去之時，誰在“裸泳”將會一目了然。

　　以推行“股份制區域銷售公司”扶植“大客戶”的格力空調，表面上看廠家是在一步步撤退，實際上卻是一步緊跟一步，以“政策”為核心在后面頂著“大客戶”從二、三級市場一路精耕細作到四級市場。

　　這種實操模式再次說明其和華潤雪花營銷模式其實是一致的，只是每個企業在選擇渠道操作模式時，都會受到這樣或那樣的影響，同一個“大客戶模式”，不同的企業在不同的時間去推行，其結果往往差異非常大。