怎樣正確地制定年度營銷預算？

    營銷預算是公司經營預算的重要組成部分，直接關系到公司營運的效率和效益，因此備受關注，其重要性不言而喻。任何一個負責公司營銷事務的最高級主管都必定花相當多的時間和精力去審核、評估、最終確定提交給公司最高管理層的年度營銷預算，在預算通過審查批準后，對該預算內容承擔直接責任。 
　　營銷預算的制定過程比較復雜，涉及到很多營銷技術問題，并且不同的行業差距很大，因此本文不準備詳細討論預算制定的各個方面，而側重于介紹在制定預算過程中的一些常見問題。 

　　1、營銷預算究竟有什么用？ 

　　營銷預算通常是一個公司最早要確定的預算項目，是公司營運的重要控制工具。一般說來，對主要依靠某種產品或者服務取得收入的公司而言，它可以看出公司該年度的預期盈利，每一個項目全部用財務指標來表達，通常一年一次，同時要做好后兩年的滾動預算。后兩年的滾動預算一般并不是很詳細，只要對大致的收入和支出進行粗略的趨勢性預測即可。 

　　營銷預算一旦獲準執行，它意味著最高級的營銷主管對該預算承擔直接責任，也是對管理層的承諾，并且一般情況下不會改變，除非更高級別的管理層因為某種特殊的原因需要修改、重新審批，或者在制定該預算時面臨的環境已經有了巨大的變化，現有的預算不再適用。 

　　營銷預算是公司經營戰略的細化，它直接表現出為經營戰略服務的特征，因此是執行經營戰略的重要環節。比如公司的經營戰略決定公司將繼續在某個產品領域擴大影響，追求更高的市場份額，那么，該年度以及以后的若干年度營銷預算就應該體現這一特征，銷售收入要增加，同時用于進一步擴大市場份額所需要的資源也應該增加。 

　　營銷預算是協調各個部門工作的重要工具。營銷預算的各項重要指標與公司的生產、供應、財務、研發等息息相關。營銷預算中的產品銷售數量預算要求生產部門要配備匹配的資源，供應部門需要滿足生產部門完成生產任務所需的各種包裝、原輔材料甚至機械設備，財務部門要確保公司的現金流不至于出現缺口等等。一旦相關部門發現與營銷預算存在不協調之處，都必須提交討論解決。 

　　營銷預算也是公司評價營銷部門工作績效的標準和依據。營銷部門同時會把總體的營銷預算再進行細化，分派到更下一級的預算單位，因此它也是營銷部門內部的工作績效評價標準。一般說來，至少每月評估一次，主要是觀察預算指標與實際執行的對比情況，如果存在差異，要對差異進行分析，并找到解決的方案，所以，營銷預算同時也是一種控制工具。 

　　2、營銷預算通常有哪些指標？ 

　　營銷預算通常有銷售收入預算、銷售成本預算、營銷費用預算三個部分，而公司的經營預算除了這三個部分以外，還有行政管理費用預算、研究開發費用預算、稅務預算等指標。作為完整的經營預算，還應該有資本預算、預算資產負債表、預算現金流量表等。 

　　收入的預算是最為關鍵的，也是最不確定的。不同的行業、不同的公司這種不確定性程度不同。比如波音公司的飛機制造合同交貨時間早已經排到三年以后了，那么這樣的業務銷售收入就比較確定，主要與生產能力有關；有的公司與國家政策或者國際經濟環境有關，往往其不確定性就大；還有的公司，比如經營消費品的公司，其收入受到消費者可支配收入、競爭形勢等等因素影響就很大。但是無論如何，必須對收入進行盡可能準確的預算，所以我們在進行預算時需要先確定一些基本的原則和條件假設，在這樣的前提下，收入應該是什么樣子。 

　　銷售成本預算似乎是可以由標準的材料和人工成本結合產品銷售數量計算得來，但是對生產部門而言，要復雜很多。營銷預算必須列清楚每種產品規格的銷售數量預算，這樣生產經理才可以作出銷售成本預算，一般來講，生產經理作出的銷售成本與營銷預算計算出來的銷售成本會有所不同，這主要是因為產品的庫存狀況造成，同時，在生產經理的概念里面，組合成產品的各種材料還需要有一定的庫存，這些對成本和現金流都會有影響。 

　　營銷費用預算基本上可以分為市場費用預算和行政后勤費用預算兩大類。市場費用是為了取得銷售所產生的費用，比如廣告費用、推銷費用、促銷費用、市場研究費用等，而行政后勤費用主要是指訂單處理費用、運輸費用、倉儲費用、顧客投訴處理費用、后勤人員薪酬等。這些行政后勤費用因為主要是與市場行銷有關，因此也被列入到營銷費用里面。


　　3、營銷預算的思考原點是什么？ 

　　實際上，前文已經說過，營銷預算是為經營戰略服務的，因此，營銷預算的思考原點就是經營戰略以及由此推演而來的營銷戰略，再由營銷戰略推演到產品/服務戰略。所以，營銷預算的思考原點可以說是產品/服務戰略。 

　　談到產品/服務戰略，首先是設定目標，然后根據目標來選擇營銷方案和制定要執行的營銷組合。制定產品/服務戰略的方法有很多書籍和文章都有專門的研究，這里只想談談公司追求的目標對制定營銷預算的影響和指導作用。 

　　為產品或者服務所設定的目標通常有兩種：一種是銷售收入和市場份額，一種是利潤。常常聽到很多的公司高管說：“我既要使銷售收入和市場份額達到最大化，又要使公司的利潤最大化。” 看起來這實在是很“貪心”的一種愿望。在實際的公司經營中，我們不可能使這兩類指標達到最優化。顯然，要提高市場份額，我們必須在營銷預算中配備更多的資源，換而言之，營銷費用必須加大，還可能降低產品的價格（當然產品的利潤率也會降低）；要提高利潤，我們必須控制營銷費用和各種其它的支出，還可能提高產品的價格（這會導致銷售量的下降）。在追求這兩個目標的過程中，我們要采取的營銷手段的方向是相反的。 

　　因此，在制定營銷預算之前，公司必須確定是要使銷售收入/市場份額最大化還是利潤最大化。我們只能夠在里面選取一種。不同的選擇，制定出來的營銷預算肯定是不同的，甚至差別很大。當然，正常情況下，高級經理們不太可能只追求銷售收入和市場份額，而無視利潤；也不太可能只追求利潤而無視市場份額的大幅度減低。比較合理的做法是，在兩類目標中選取一個最大化的，同時再設定一個約束目標。只有在目標的問題上處理好了，明確了，才能夠以此為原點制定營銷預算。有些時候，現金流也被作為一個目標。 

　　4、營銷預算的制定過程是怎樣的？ 

　　如同所有的工作一樣，制定營銷預算也有一個組織和流程。 

　　預算的組織通常是財務部門的預算小組，它要負責預算編制的表格制定、預算編制的假設、協調各部門的預算，并且要匯總預算進行平衡和與公司的目標進行比較，同時承擔預算的修訂工作；除此之外，對營銷預算的審批，通常由高級管理人員組成，如CEO、營銷主管和財務主管。 

　　首先是原始預算的提報。營銷主管在公司預算部門制定的預算原則之下，組織下屬部門和人員開始制定預算。我曾經有過多次營銷預算制定的經驗。完全由下而上的預算結果，你經常會發現銷售收入和市場份額定得過低，而相應的費用卻定得很高；而完全自上而下的預算也不行，一級經理會抵觸，并且因為沒有參與預算制定過程而心存抱怨，認為是強加給自己的目標。比較理想的做法是兩者有效的結合。一般說來，制定營銷預算的時候，本年度的預算業績應該優于上一個年度的預算業績。 

　　第二個程序是協商。協商在兩個層面上發生。首先發生在營銷層面。高級營銷經理就下屬部門提出的預算進行審查復核，并提出意見，這些意見當然要與公司的預算指導原則和追求的目標吻合。值得注意的是，對預算的修改意見應該與下級部門協商并取得一致，讓下級部門和人員理解修改的理由是充分的，雙方交換的數據和信息是可靠的。然后是公司層面的協商。公司的CEO、財務主管也會對營銷主管制定的營銷預算結果存有差異，同樣的協商過程會再次發生。這樣的協商過程經常不可能完美，無論如何，下級經理不情愿地接受上一級經理的預算目標時有發生，高明的預算批準者會在產生這樣情況時保持合理的“度”，保證預算目標既有挑戰性和可達到性，又能夠發揮公司的經營潛力。 

　　第三個程序是復核和審批。在作出最終批準營銷預算之前，公司會對所有部門的預算總量進行檢查和平衡，以便保證營銷預算的可執行性。比如，需要檢查生產部門的成本預算是否與營銷部門的銷售量預算相適應；財務部門是否可以提供相應的資源保證營銷計劃得以實行；營銷部門提供的現金流量是否足以維持公司的營運，如果不夠財務應該采取什么樣的籌措資金的辦法；等等。 

　　第四個程序可能但不是一定會有，就是對營銷預算的修改。年度營銷預算一經批準之后，一般情況下公司不會允許進行修改。但是也有不同的例子。日本企業為全年做預算，但是高級經理只批準前6個月的預算，后6個月的預算在開始之前的一個月會作出修改和正式審批。營銷預算既然在審批之前進過了反復的修改和審查，那么以后就不應該被允許隨便修改，除非經營環境發生了很大的變化，維持現有的預算已經沒有任何意義。我們有時候會遇到這樣尷尬的局面。比如在“薩斯”侵襲中國的那一年，有些公司就對營銷預算作出了及時的修改，有的是調高收入目標，有的是調低收入目標；有的是追加事件營銷費用預算，有的是減少營銷投入。再比如，2004年的石油漲價，深受石油漲價影響的很多企業，有的調高盈利預算，有的調低盈利預算。還有，在制定營銷預算時盲目樂觀，或者過于悲觀，導致銷售收入遠遠達不到或者會被大幅超過的情況下，為了使營銷預算進一步發揮控制功能，進行修改也是必要的。