績效考核應(yīng)獎勵為主，少用懲罰

在績效管理課堂上，一個學(xué)員問到：績效考核，是以鼓勵為主，還是懲罰為主？

學(xué)員這樣問，一定是遇到了困惑。我問他：“你的情況是怎樣的？”

他說：“公司招的外包員工，每月考核，以扣分為主，做錯了就扣分。”

我問他：“這樣做的結(jié)果是什么？”

他說：“員工都不愿做事，做多了，會出錯，懲罰就來了。”

學(xué)員提到的績效考核，是以懲罰為主。如果績效考核傾向懲罰，會出現(xiàn)員工畏手畏腳現(xiàn)象。懲罰讓人不要做某事，比如不要有客戶投訴，員工就會減少接觸客戶；不要有產(chǎn)品不良，員工減少新產(chǎn)品開發(fā)。

然而，客戶服務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā) ，是公司發(fā)展的核心。沒有好的服務(wù)、更優(yōu)的產(chǎn)品，公司發(fā)展則會停滯。

績效考核采用懲罰方式，是約束條件，規(guī)定了不能做什么，但是沒指出該做什么。公司要求什么，員工就會做什么，公司實施懲罰，導(dǎo)致的結(jié)果，為了避免受到懲罰，不如選擇不做。

然而，這不是企業(yè)管理的初衷，企業(yè)管理的目的是創(chuàng)造更大業(yè)績，而非將自己束縛起來。要做出更大業(yè)績，就要激發(fā)員工多做事，發(fā)揮潛力，往正向引導(dǎo)員工。歷史上的諾貝爾獎得主，沒有誰因擔心懲罰而做出創(chuàng)新。他們在使命或好奇心的驅(qū)動下，開始一個又一個挑戰(zhàn)性研究。

秦國時期商鞅變法，讓人將木頭從城中搬到城門口，如果采用懲罰方式，搬不動就罰錢，估計無人愿意嘗試，因為費力不討好，變法的第一步就會失敗。商鞅采用獎賞方式，搬過去獎勵五十金，搬不到?jīng)]有影響，于是有人躍躍欲試。

公司要激發(fā)員工，績效考核應(yīng)以鼓勵為主，鼓勵員工做更多任務(wù)。做的多、快、好、省，績效考核就會有更高分數(shù)。越是懲罰，員工越不敢有所作為。如果考核的是“其他部門的投訴指標”，反過來要設(shè)立獎勵指標，比如其他部門的感謝信、表揚信等。

人天生需要激勵，而非懲罰。小孩子1歲多學(xué)走路，踉踉蹌蹌往前走，一不小心摔倒了，坐地上淚眼汪汪看著媽媽。這時候媽媽會投以鼓勵的表情：加油，站起來，你能行。我沒看到媽媽上去給孩子一巴掌，或訓(xùn)斥孩子走得太差。小孩子在鼓勵中長大，學(xué)會了走路、說話、識圖認字。

懲罰是約束條件，獎勵才是激發(fā)條件，要激發(fā)員工多做事，激發(fā)人的創(chuàng)造力，激發(fā)團隊間的合作，催化劑是獎勵，而非懲罰。