績效考核管理的幾個關鍵點

   隨著 企業管理 的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質的逐步提高， 人力資源 作為一種特殊資源越來越受到重視， 人力資源管理 相應地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務性工作轉到人才的 戰略管理 。

　　作為人力資源管理核心的 績效 管理 也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工的績效管理轉移，因為無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態度多么端正，沒有績效，績效水平低下都是沒有說服力的，企業也不能因此獲得更多的經濟效益，產生更多的利潤。

　　企業管理者越來越認識到績效管理的重要性，越來越想方設法提高員工的績效，進而提高自己的管理績效和企業的戰略績效。這就是績效管理作用日顯重要的原因所在。

　　盡管管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實卻事與愿違，實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務加重，管理越來越找不到方向，似乎還不如以前的管理方法省心省力，每到年終都忙得一團糟，績效考核的結果還是平均主義，你好我好大家好，與其這樣，還不如不推行績效管理算了，忙得大家怨聲載道，有什么好?許多的管理者發出了這樣的慨嘆!

　　績效管理真的是越管越亂嗎?真的是實施不如不實施嗎?

　　這其實是一個誤區，因為很多的績效管理根本就不是績效管理，而是以前績效考核或者是工作考核的一個簡單變形，只是形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根本沒有觸及到管理的深層次，依然單向考核，依然暗箱操作，當然增加了工作量，當然收不到好的效果。

　　所以我們在實施績效管理之前必須搞清楚幾個關鍵性的問題，如果只是一知半解，或者不求甚解，只能給我們的管理者造成更多的麻煩，不求甚解的人力資源管理是不負責任的，也是不適合時代要求的，我們的人力資源部不能僅僅滿足于牌子從人事部換成了人力資源部，我們的企業管理曾層不能僅僅滿足于會上鼓吹一些新觀念，觀念是用來指導行動的不是用來炫耀身份的。

　　因此，我們在實施績效管理之前，必須加強學習，加大宣傳，加強學習 ，使我們所有與績效管理有關的人都懂績效管理，都談績效管理，都知道如何提高自己的績效，將管理的責任交給員工自己，這樣我們才能真正用好績效理這個對我們益處多多的管理工具。

　　那么，實施績效管理應該注意那幾個方面呢?

　　1.首先應該知道實施績效管理的基礎是什么?萬丈高樓平地起，沒有根基高樓華而不實，沒有根基的績效管理同樣華而不實。

　　所謂基礎，應該績效管理的立腳點，績效管理憑借什么來管理，是不是還是管理者說了算，胡蘿卜加大棒?不是，一個科學的管理方法和管理工具必須科學的依據，必須有真實可靠的數據支持，那么績效管理的數據從哪里得來?

　　從職務分析獲得。所謂職務分析即是對公司每個崗位進行科學認真的調查分析，獲得科學可靠盡可能量化的數據，在此基礎上形成職務說明書。最終的職務說明書就是績效管理的立腳點和根基，離開了職務說明書，一些的績效管理都只能是空談，乏味沒有說服力。

　　很多的企業在這一點上認識不清，認為績效管理就是制定考核制度、考核表格和考核時間，年終集中時間發表填表就算考核完成，一年的考核就是績效管理。

　　這樣的考核不暗箱操作都不行，因為你說服不了，為什么得這些分，打分的依據是什么?管理提供不出來，最終只好妥協，妥協的結果就是大家都平均，大家都差不多，換個大家和氣。這樣的考核不是形式是什么?而且是認認真真走形式!

　　職務分析看似簡單，其實不然，一分科學有效的職務說明需要耗費管理者大量時間和精力。整個職務分析本身就是一個科學的體系，一個系統。其作用之大不可小覷。既可以用來進行績效管理管理，也可以用來進行職務變動，員工招聘、學習 ，還可以提供 薪酬 管理有關的信息，是進行職務評價確定崗位價值的重要依據，當然它還能夠給我們的人力資源規劃和人力資源的戰略管理提供依據。

　　2.還要明確績效管理本身是什么?

　　究竟什么是績效管理，績效管理的意義和作用何在?實施績效管理能給我們帶來什么?

　　績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間(通常是一年)的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標(KPI)和平衡記分卡表示。

　　確立績效目標只是績效管理的一個簡單的步驟，簡單卻重要，它是基于員工職務說明書，結合公司未來的規劃和戰略任務所做，通常是公司績效目標的分解，每個員工都達到或超過自己的既定，公司才能完成規劃，否則，公司的口號喊的再響，也僅僅是口號，不能轉化成生產力，不能轉化成公司績效。

　　績效管理的目標確立之后，管理者的任務不是完成了，而是更多了，管理者需要根據自己下屬員工的績效目標卡，觀察員工的工作和行為，不斷幫助員工調整自己，更快更好地完成目標。

　　這期間，管理者除了觀察之外，還需要不斷記錄員工的績效表現，以此作為年終考核的依據，必要的時候，管理者還要就員工近期的行為與員工進行真誠有效的溝通，了解員工的情況，幫助員工清除障礙，幫助員工提高知識水平和技能水平，為更好地完成績效目標服務。

　　這里又提到了績效管理的兩個步驟，即是：持續不斷地溝通和做文檔記錄。溝通應該是持續不斷的，不是等待年終的考核。如果沒有平時的溝通，只有年終的溝通，那年終溝通的結果肯定是不歡而散，這種溝通是沒有基礎和說服力的，本來平等會談可能就變成了唇槍舌劍的辯論，辯論的最終結果必將是失敗的結果。

　　因此，要達到年終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理，管理不能因為頭疼溝通就不做。還有就是注意保留觀察記錄，以免出現分歧時無據可察。

　　在上述步驟順利進行的基礎上，順其自然地就是年終的績效考評。管理者和員工都忙碌了一年，到底是一個什么樣的結果，大家都拭目以待，這個時候我們的考評工作就派上了用場，到底完成的怎么樣，把績效目標拿來，把平時的記錄拿來，把平時溝通的結果拿來，誰完成誰沒有完成，誰多誰少，一目了然，沒有什么糾纏不清的。