過程考核，不可形同虛設

　　雖然節(jié)日市場公司產(chǎn)品依然暢銷，但是員工的市場表現(xiàn)卻是讓他大跌眼鏡。以往業(yè)績不好時，銷售人員總會推卸說：“市場不好做，競爭對手投入太大，我們力度不夠?！笨墒钦娴牡搅耸袌霾虐l(fā)現(xiàn)：業(yè)績不好的真正原因不是競品的干擾，而是自身的修煉不到位。

　　趙總是在90年代初國企轉(zhuǎn)制時承包了這家JR公司，主要生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)味品，如今JR品牌在國內(nèi)有了一定的知名度。在同行業(yè)的廠商中趙總的理念比較新，銷售業(yè)績也不錯，經(jīng)營領域覆蓋了全國17個省市，銷售人員達到100余人，目前的年銷售額已經(jīng)超過3個億。

　　2005年，JR公司的銷售額首次突破3億元大關，隨著機構的龐大和業(yè)務的發(fā)展，趙總意識到當務之急是管理要到位。畢竟做過多年的國企領導，加上個人素質(zhì)較高，趙總馬上正確地意識到：為了公司的長遠發(fā)展，不能只關注銷售結果，應當學習外資大公司加強銷售人員的過程考核，過程做好了結果才會有保證。

　　于是，趙總帶領營銷高層反復討論，確立了一套過程考核管理機制，并在2006年3月開始正式實施：

　　·成立公司監(jiān)察室，招聘6～8人，設經(jīng)理一名。按區(qū)域劃分，監(jiān)察室人員全部下到各個市場實地監(jiān)察，對銷售人員的過程進行考核評價，考核結果不同銷售人員溝通，直接向監(jiān)察室經(jīng)理匯報，監(jiān)察室經(jīng)理直接對營銷總經(jīng)理負責。

　　·設計一系列過程考核的報表，包括《銷售人員每日拜訪表》、《業(yè)務員員周工作計劃》、《業(yè)務員周工作總結》、《競品表現(xiàn)及分析》、《業(yè)務員月工作計劃》、《業(yè)務員月工作總結》、《客戶庫存報表》。所有報表每月月底營銷大會時一并帶回總公司，交到監(jiān)察室，由監(jiān)察室人員進行考評。

　　·調(diào)整銷售人員的薪酬結構：原業(yè)績兌現(xiàn)5萬元/年（100％完成任務）拆分為1萬元/年作為過程考核，其余4萬元/年繼續(xù)作為銷售指標考核，兌現(xiàn)總額保持不變。力爭通過激勵，充分調(diào)動銷售人員對過程考核的重視度?！　?

　　過程考核管理制度一出臺，趙總感覺萬無一失了：有現(xiàn)場的監(jiān)控、有報表的跟蹤、有薪酬的刺激，還怕銷售人員過程做不好？

　　幾個月下來，報表象雪片一樣飛向監(jiān)察辦公室，每月的營銷大會上，監(jiān)察室經(jīng)理都會找出過程做得好的和做得差的典型當眾表揚和批評，更令趙總欣慰的是監(jiān)察室還抓住了二次大規(guī)模的竄貨和亂價行為。雖然公司的管理成本在增加，雖然公司的銷售業(yè)績沒有改善，但趙總認為過程管理需要時間。

　　可是這次中秋國慶前的深入走訪不禁讓趙總大吃一驚：半年時間了，原來市場表現(xiàn)并沒有絲毫改進，監(jiān)察室的監(jiān)察結果難道不真實？過程考核怎么一點沒有改變過程呢？ 　　

　　老板畢竟是老板，很快趙總就探究到了事實的真相，結果令他痛心，過程考核在朝一個畸形的方向發(fā)展：　

　　·監(jiān)察室形同虛設，監(jiān)察人員已經(jīng)同銷售人員“打成一片”，雙方在過程考核問題上目標非常一致：共同應付老板。監(jiān)察人員每月只去幾個有限的區(qū)域，其它時間則躲在賓館里。月底總結時以點概面、以偏概全，拿出幾個半真半假的數(shù)據(jù)應付老板，身為過程考核監(jiān)察人員，他們的過程考核卻無人監(jiān)察。

　　·過程考核報表更是在浪費公司的管理費用。平日里，銷售人員根本就不知道把報表撇到哪里去了，每月月底回來抱著幾十張報表坐家集中填，無論數(shù)據(jù)還是信息全憑一個月來的記憶更多的則是胡編亂造。

　　·過程考核百分制，每月下來除非被逮到惡劣的竄貨行為，否則最差的也會得到90分，高的則會達到110分（有很多加分項目），也就是說到頭來大多數(shù)的銷售人員過程考核這一塊都會穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)氐玫?000～11000元/年的收入。過程考核已經(jīng)不再是一個考核指標，不再是一個激勵政策，而變成了公司的“勞保品”。可就是這樣，業(yè)務員還時常罵娘：“憑什么我的過程考核分值這么低？下個月我也不老老實實做了，做了也沒用。人家沒做什么的，憑幾個加分項倒得了110分呢。什么過程考核，就是做秀！”  

　　趙總陷入了深深的自責中：我的本意是想學習先進企業(yè)的管理模式，把過程做好，為結果服務，可是怎么卻發(fā)展畸形了呢？接下來的幾天，趙總再一次召開JR公司高層會議，只是這一次會議沒有了半年前制定過程考核時的草率，增添了幾分凝重。經(jīng)過深入細致的分析，趙總明白了癥結所在：

　　·監(jiān)察室，作為過程考核的職能部門卻高度集權。過程考核本身就是一個實時監(jiān)控過程，偌大的一個市場，僅憑幾個監(jiān)察室人員如何監(jiān)控到位？何況，監(jiān)察人員本身并非業(yè)務出身，又沒有經(jīng)過專業(yè)的學習 ，很難掌握好評判的尺度；更何況，監(jiān)察人員僅僅行使的是監(jiān)察職能，過程好壞、結果好壞與他們都沒有干系。所以，監(jiān)察人員難免會不上心，甚至幫助銷售人員徇私舞弊。

　　·薪酬結構體系缺乏對過程考核的支撐力。營銷人員的薪酬體系中，有4萬元/年是針對銷售指標進行考核，只有1萬元/年是針對過程進行考核。而且，JR公司指標的剛性在全行業(yè)是出了名的，每季度下來銷售指標沒有達標的銷售代表都要被淘汰。也就是說，結果指標是生存指標；而過程指標是質(zhì)量指標。當生存都不能保證時，有誰還會關心質(zhì)量呢？試想：當一頭鹿被一匹狼窮追不舍時，鹿還會考慮它的奔跑姿勢是否有按規(guī)定動作嗎？

　　·過程考核標準不明確、重點不突出。在銷售人員眼里，當前的過程考核就等同于一堆沒用的表格。天天有填不完的表格，可是即便將表格填得再認真、再漂亮，銷售指標還是完不成。過程考核中，什么都是重點，什么細節(jié)都要對銷售人員進行考核?？墒?，都是重點就相當于沒有重點。過程考核從一開始就重點不突出、目標不明確，缺乏指導性、沒有說服力。

　　·過程考核缺乏結果評價。過程考核顧名思義，是對過程進行考核，但同樣可以對結果進行評價。而當前JR公司的過程考核似乎只要把表格填好就代表過程做到位了，對一些過程考核的指標：如鋪市率、新品推廣、價格體系等卻沒有一個結果的評價。因為缺乏評價，做好做差一個樣，業(yè)務員自然會怎么省事怎么來，索性幾十張表格月底坐家集中填?！　?

　　趙總是一個很開明的老板，他從不會故意掩蓋自己的過失。既然今天的過程考核沒有奏效，失敗的原因又明晰了，趙總的脾氣就是要毫不掩飾地改變它。

　　于是，趙總又召集召開了公司營銷部門、人力資源部門的高層會議，經(jīng)過反復爭論、磋商，考慮到問題的敏感性，公司決定盡量避免“爆炸式”的變革方式，以免造成員工士氣低落，引發(fā)員工對變革 的強烈反對。于是，JR公司推出了一個階段性的過程考核變革 方案：

　　·取消監(jiān)察室，過程考核變總公司集權考核為分公司分權考核，考核工作由區(qū)域經(jīng)理負責。由區(qū)域經(jīng)理對營銷人員的過程進行實時監(jiān)控，由營銷總經(jīng)理對區(qū)域經(jīng)理的過程考評和實施工作進行評價。

　　·給出過程考核的具體標準：如陳列標準、鋪市率達標率、導購員學習 標準、高效促銷標準等等。加強過程對結果的指導性，讓營銷人員相信：過程不是做秀，保證過程做到位結果一定會到位。只有業(yè)務員從內(nèi)心認可了過程考核的必要性，才會主動關注過程中的細節(jié)；只有主動關注細節(jié)，過程才能為結果服務。

　　·關注對過程考核的結果評價。過程考核同樣有結果，要時時評價。能量化的要量化：如鋪市率、導購員學習 考試分值等等；不能量化的要有橫向的評比，要對各公司的過程時時評價和比較。而對應結果也要反向評價過程：結果優(yōu)秀，要考究是哪些過程做得出色；結果不理想，更要考究是哪些過程沒有做到位。總之：過程考核要注重結果；結果考核要追蹤過程。

　　·變革 薪酬體系，不同層次要確定不同的考核重點?？冃Э己艘袑哟涡?，對于區(qū)域經(jīng)理，要重點考核銷售額指標；而銷售人員，除了銷售額指標之外，更要考核新產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品鋪貨率指標，這兩項指標是今年新品大規(guī)模上市的重中之重。在銷售人員的薪酬體系結構中：結果指標和過程指標各占50%，即2.5萬元/年。同時，為了確保關鍵業(yè)務能夠執(zhí)行到位，鋪貨率指標要作為否定指標納入到區(qū)域經(jīng)理的考核政策之中，鋪貨率指標沒有達到，區(qū)域經(jīng)理的結果兌現(xiàn)會相應打折。以此確保銷售人員行為的上下一致性。

　　其實，趙總很清楚，即便是剛剛調(diào)整了過程考核體系，一些新的不和諧又會很快應運而生。因為，過程本身就是為營銷策略服務的，隨著營銷策略重心的轉(zhuǎn)移，過程考核的重心必定會隨之轉(zhuǎn)移。趙總清楚，轉(zhuǎn)變很快又會來臨，JR公司要為此做好準備