區域市場，如何向業務員要銷量

  隨著食品行業的發展和競爭的加劇，為了在區域市場取得綜合競爭優勢，很多食品企業開始采用“深度分銷模式”對于區域市場進行精耕細作，從深度分銷模型可以看出，采用深度分銷模式成功的前提是企業自身的營銷資源和能力強，渠道成員，特別是終端訪銷人員的素質、管理和執行力直接決定著區域市場銷量的大小。什么是終端訪銷人員？所謂的終端訪銷人員是指食品行業專門負責開發和維護街頭終端店的業務員，他們每日 拿著客戶資料和線路圖，完成規定線路和規定數量（常規是30家到50家）的街頭終端店的開發和維護，他們是食品企業最基層的職位、工作辛苦、工資相對低、人員數量多，較為分散。管理這樣一支隊伍獨具難度。他們不像其它車間管理和辦公室管理等，所有的下屬都在你的眼皮子底下工作，只要你一抬頭就能看到某某在做什么，而他們每日 開完晨會就一窩蜂似得騎著自行車、電動車等在做“分子無規則熱運動”分散到城市的大街小巷、角角落落做終端開發和維護，不管是陰雨天、冰天雪地還是烈日炎炎都要照常工作，所以說他們的“素質、管理、執行力”對區域市場的銷量起著直接決定性的作用。本文將圍繞如何解決終端訪銷人員素質低，在訪銷過程跑大不跑小，拜訪時漏訪、漏單，只賣暢銷產品不推廣新產品影響區域市場銷量增加的三個問題給出相應的策略。

    缺少針對性和有效性學習 ，導致素質和技能低

    【案例】小李是某飲料企業辦事處的一名終端訪銷人員，入職后沒有經過入職學習 ，跟著其他老業務員跑了幾天市場，就獨立做了某一片區的終端訪銷人員，使得他不能完全接受產品知識、相關的銷售技能和技巧以及終端店主和消費者的在消費時的心理等，以至于在終端開發和維護時針對店主提出的“以前賣過你們的產品，銷量太慢，現在不想賣了；沒有消費者點你們的產品，肯定賣不好；：如果我們賣不動，怎么辦，你們給我們退貨嗎，如果你們說話不算數呢？……”常見的問題不知道怎么解答，從而影響銷售業績。

    【應對策略】建立學習 制度，制定學習 計劃，加強學習 的針對性和有效性，對終端訪銷人員的學習 是非常重要，因為“人的因素是第一位“，人的素質和水平高低決定做事的結果。學習 就是解決業務員的素質和技能低的必由路徑，通過學習 培養一種共同的價值觀，通過學習 讓業務員素質得到提到掌握更多的銷售方法和技能。另外每日 開晨會的時候針對業務員前一天工作中遇到的問題做現場解答并進行記錄然后編成標準化的終端話術讓每個業務員熟記，每日 開晨會時讓做的好的業務員做經驗分享。同時要出臺各種政策鼓勵業務員進行業余的自我提升，參加各種業余學習 班，不斷提高業務員的綜合素質等等，只要業務員的水準提高了，業績想不提升都很難！

    跑大不跑小，拜訪時漏訪、漏單

    【案例】某企業辦事處規定每個業務員每日 按照固定的線路拜訪40家終端店，為了樹立他們的專業形象、工作細致全面、拿到的訂單量也比較充足，規定業務員必須按照“進店前準備、檢查店外廣宣、和客戶打招呼、產品生動化陳列、檢查庫存、進行銷售確認、訂貨、向客戶致謝并告之下次拜訪時間”終端拜訪八步驟執行，但這樣做畢竟很辛苦，有的業務員只跑了前邊的一半后邊的店就不跑了，使得有的店斷貨了也沒有人去維護；有的業務員到每家店只是簡單的問老板“要不要貨”，然后就不知道該做什么了，甚至有的業務員連自行車、電動車都不下，騎著車單腳點地，問老板“要不要貨”，然后就絕塵而去,每日 的40家店2個小時就跑完了，但是跑馬觀花蜻蜓點水訂單都拿不到，更不用說終端生動化、庫存檢查等工作了；有的業務員對自己的線路比較熟悉，只跑線路上幾個銷量大的商店，對小商店干脆就跳過去，剩下的時間就鉆網吧上網去了……

 【應對策略】建立健全各種管理制度和考核制度、獎罰制度，明確崗位要求，工作內容和工作流程，加強“計劃、執行、檢查、反饋”四個環節的完整性，尤其是要建立一個客觀有效的檢查系統，實時、實地的跟蹤執行情況，確保執行的到位，也就是做到事前建標準、事中掌控、事后總結，實現”以制度束人”的規范管理。因為業務員一天要跑40家終端店，假如他們在這40家終端店里都嚴格按照終端拜訪八步驟執行，進店前準備、進門前檢查店外廣宣、進店和客戶打招呼填寫終端客服卡、檢查店內產品生動化陳列、檢查庫存等，他們訂單量和訂單提升的效果跟他跑馬觀花蜻蜓點水拜訪是差別非常大的，認真拜訪40家終端店，可能成交30家，隨便跑40家終端店，可能只成交5家。所以任何市場銷量有問題，首先應該反思的是人員管理和執行力，因為只要過程做的好結果自然就好。下面是某辦事處每日 通過事前建標準、事中掌控、事后總結加強銷售人員管理和執行力的例子：

    事前建標注：把業務員每日 要做的事情建立標準，把所有該出現的問題全部用制度形式確立下來，如：

    1、工作時間標準：每日 晨會時間，上下班時間，下午下班工作總結時間

    2、拜訪標準：每個業務員每日 必須嚴格按照終端拜訪八步驟拜訪40家終端店。

    3、生動化標準：每家終端店外pop兩聯貼、店內明顯位置pop兩聯貼，店內銷售公司產品要做到進店第一眼能看到的貨架明顯位置每個單品陳列3個排面……

    4、賣貨標準：銷售產品50件，具體品項…

    5、客情標準：終端店主知道業務員的姓名

    ……

    8、獎罰標準：遲到早退罰款10元；漏訪一家店罰款10元；不按照終端拜訪八步驟執行的一家店罰款5元；當天銷售任務完不成的差一件罰款2元，超額一件獎勵2元，超額最多的額外獎勵10元；終端拜訪日報表（見下表）必須用鋼筆填寫…

    事中掌控：以上所有標準的實現都要建立在監控、追蹤的基礎上，要確保整個過程在你掌控之中，不但要掌控進度，還要挑起競爭。如：

    1、規定12點吃午飯，在11以后用辦事處主任用座機給小張打電話打個電話，

    辦事處主任：小張，你拜訪到哪里了啊？

    小張：我在***

    辦事處主任：沒事沒事，我看你跑了多少家店了，

    辦事處主任掛了電話就去***，到哪里找不到小張的話就給他打電話，讓他幾分鐘到哪家終端，到不了證明早退了，立刻按照標準處罰，然后把小張受受處罰的情況立刻打電話告訴其他業務員，小張早退被抓住了，不希望你們也被抓住，明白嗎？

    2、辦事處主任給小李打電話，

    辦事處主任：小李，你賣多少件了？

    小李：我賣30件了，

    辦事處主任：張三，你賣多少件了？

    張三：我買35件了

    辦事處主任：小李，你才比張三少3件，加油啊！

    辦事處主任：張三，你才比小李多5件，比李四多2件，努力啊，今天的第一名就是你的啊！

    ……

    讓他們不斷競爭。

    ……

    事后總結：管理的前提是檢核，檢核的前提是知道。尤其是對于業務員來說沒有檢核和獎罰就無從管理。

    晚上開晚會對當天的工作進行總結：按照當天制定的標注進行獎罰，該獎的獎該罰的罰，做的好的分享一下經驗，做的不好找出原因進行溝通指導……

    只賣暢銷產品，不推廣新產品

    【案例】

    某飲料企業為了擴大市場占有率和提高市場競爭力，提高渠道利潤、增加品牌在該區域市場的生命力，增加區域市場銷量，今年研發了幾款不同口味的飲品投放到某區域市場，經過一段時間的市場運作沒有明顯的氣色，從新產品鋪市率和終端動銷率都很差，造成這種結果的原因是，銷售人員不愿意費心費力去推廣新產品，都把注意力集中在暢銷產品做促銷，迅速上量上了，這樣做每日 的工作及輕松，銷量提升也比較明顯。對于不愿推廣新產品這是業務員的常態，因為新產品在導入期及費心又費力而且業績提升的又慢，而對于企業暢銷品是從產品從導入、成長期、成熟期才能成為暢銷品，但往往到達成熟期后渠道比較透明了，就缺乏渠道推力，接下來就是衰退期，如在這階段不能把新產品推廣起來，還靠拿老產品不停的促銷換銷量，這個品牌在區域市場就會出現“抓住蛤蟆攥出尿”離死亡就不遠了的局面。

    【應對策略】

    在新產品上市前舉辦業務員新產品上市學習 ，對業務員進行有關“新產品推廣的重要性”進行宣導，提高業務員對新產品關注度和士氣，充分調動業務員推廣新產品的積極性，告知業務員新產品推廣對企業是提高品牌知名度、銷量的快速提升和保持市場可持續發展的有效辦法；對業務員來說，是提升業績，增加收入，體現個人業務能力的有效途，另外針對業務員進行新產品上市各項過程指標的專項考核，加快鋪市速度，形成新品銷售氛圍，讓他們明白“過程做的好。結果自然就好”，只要能把新產品推廣過程的指標（鋪市率、陳列、促銷等）落實到位，銷量自然就好。如

    1、對所有銷售人員專門訂出新品銷量任務；

    2、日常銷售報表和會議體現對新品銷售業績的格外關注，建立完善的業績分析系統全程掌控新產品推廣動態

    3、市執行期銷售例會中新品業績成為主要議題。對不能如期完成新品推廣任務的市場要求做出“差異說明”，并進行獎罰激勵；

    4、舉辦銷售競賽（如：新品銷售冠軍）對優勝者予以公開表彰和獎勵

    5、人員獎金考核制度，把新品銷量達成從總銷量達成中提出來單獨考核