資生堂的個別行銷

　　當一些企業急于將他們的產品宣傳為“適合所有人”時，了解一下國外企業為什么采勸個別行銷”策略并取得成功也許會有所幫助。

1989年以來，日本著名的資生堂化妝品公司便將他們的化妝品分解為適合不同年齡層次和性別的不同品牌，并為不同年齡層次的顧客設立專賣店。由此，他們的銷售額從不到1000億日元提升到3000億日元。

資生堂一直是日本化妝品的王牌，然而1980年后，他們開發的新產品普遍未獲成功，區域銷售公司的庫存多達三個月。從1986年到1989年，銷售業績從3000多億日元滑落到1000億日元以下。資生堂經過認真反省，認為原因是只靠資生堂品牌來吸引消費者已經不夠，必須轉向特定顧客群，建立適合不同消費屬性的商品，同時建立新的銷售模式。

資生堂將旗下的系列店鋪配合不同的顧客群，集中銷售一種主要品牌。比如，在年輕人多的學校附近的專賣店，銷售以十幾歲顧客為對象的品牌。

資生堂品牌分化以后，有利于將產品本身性能提升。比如，以50歲以上為對象的REVITAL便含有防止肌膚老化的氨基酸，RECIENFE則集中針對18歲至24歲的顧客，ELIXIR以40歲至50歲的顧客為集中對象。由于能夠清楚地掌握顧客，所以宣傳目標明確。

在這一策略架構下，資生堂更容易把他們的店鋪裝飾得適合顧客所需，同時訓練不同店鋪的員工掌握更多更細致的商品知識，增強各店在美容問題上與顧客商談、咨詢的能力。這正是資生堂各店銷售力增強的原因。通常的店鋪一有顧客走入，銷售員往往會作一大串的說明。而資生堂的做法是：非顧客詢問，絕不干擾顧客，顧客可以先與店內的銷售員商談，再選擇適合自己鐘愛的商品。

現代人的重要特征之一是追求自己的個性。他們在“包裝”自己的做法上，更趨于求異而非求同。這就給廠商們提出新課題—如何適應消費者的這一追求個性的訴求。資生堂原以為自己的名牌極具號召力，誰知消費者并不買賬。痛定思痛，資生堂決定以個別行銷的方式去適應不同消費者之需。在這一營銷思想指導下，資生堂采取了一系列的適應性舉措，力挽大廈于將傾。雖未能全部收復失地，起碼又看到了新的生機。