任何公司都要有危機處理的政策

任何公司的運營，都要有一個危機處理的政策。你看美國的經濟，從九十年代一直到網路泡沫的破滅，整整十年，泡沫一破滅以後，不只是網路企業，相關的很多企業都面臨危機了，9.11以後雪上加霜。中國從七八年前到現在，一直處於一個牛市，經濟發展都是很好的，每年國家GDP增長都是全世界的領頭羊，非典事件我認爲是個小危機，就是幾周，了不起幾個月的時間，不會是幾年的時間，但是美國.com泡沫的破滅，還有9.11事件，是三年，有的公司到現在也爬不起來。

最近我看到上地附近有一個餃子館，平常生意是很火爆的，現在這個餐廳還開門，但是我發現一個現象，服務員少了三分之二，在這個時間點，也許是給每一個企業深思、反觀自己的機會，你公司最具核心競爭力的到底是什麼，我們的企業高速成長的時候，很多忽視了這一點，但是碰到危機的時候，要靜下來反思一下，你的成本是不是合理，你的運營是不是有效率，靜下心來，仔細地思考，過去運營當中，什麼地方不對，什麼地方需要改善，某些地方是不是應該節約一些，真正找到你的核心競爭力。我最近三個禮拜不出差，我就在做這個事情，我把過去沒有時間抓的專項一項一項自己抓，把它真正的到位，我們總裁會的成員也都不出差了，隨叫隨到，一個一個看。所以從餐廳也好，從出口業也好，制造業也好，一個企業兩三個禮拜不接訂單就倒閉的話，我想沒有非典你也會倒閉。我們的企業用更企業化的觀念去經營企業，這是很重要的。從一個餃子館，就在我們的門口，每日 下班經過一看，服務員就少了三分之二，生意還在做，就把運營的成本降低，效益提高，效果是一樣的。所以我的建議就是，趁這段時間，審思一下，找到你的核心競爭力，看到你企業經營的效益。

從非典開始，用友公司內部采取了一些措施，另外我們替我們的客戶也想了一些措施。非典以來，大部分企業比較著重在防疫上面，比較多是依照政府的指示，從醫學的角度做防疫。而從運營和銷售的角度，一般企業暫時還沒有回過頭來，不曉得怎麼辦，而思科，網通這樣的公司，正常的業務反而更加火熱。如果說你的業務不是在網路上，不是在電信上，就是一個流通企業，一個傳統的工廠，一下子就傻了。

我們本來在四月份準備召開一個全國性的總經理大會，開會之前，非典嚴重起來了，我們臨時把這個大會改成網路會議，讓我們的部門經理在座位上看著電腦開會開會。我們不想冒風險，幾百人放在一個屋子面，是很危險，這是我們的一個應急措施，然後我們就開始采取所謂的移動辦公。

接下來談銷售，我們的市場活動都停擺了，跟客戶約的一些會也停了，我們通過遠端銷售，遠端市場，遠端服務，我們的客戶系統還在運轉，還需要維護。如果說非典的正面意義的話，一是改變了工作習慣，二是改變了管理方式。客戶很希望我們能上門服務，現在我們用遠端服務、網路服務達到的效果是一模一樣的，就是說在運營的效果和時間的成本上來講，通過資訊化的手段，達到一樣的服務效果的做法，在過去是不被接受的，現在是我想來你不敢讓我來，但是服務還要，這是通過非典，把客戶的工作習慣改了，把客戶的管理習慣改了。比如說我們有很多流動行業的客戶，你怎麼樣收集到一線的銷售資料，你怎麼知道工廠的庫存狀態，你怎麼知道全國各個分支機構的現金流量變化，這些過去都是通過傳統的方式來實現，現在用網路技術一樣可以回答你所有的問題。你坐北京也好，坐在上海也好，一樣可以進行管理決策，但是方式變了，流程變了，資訊化的手段變了，所以我想，這是用友軟體服務的角度來講，非典對我們是極大的考驗，第一是對我們自身的考驗，第二是對客戶服務的考驗。我們采取了一系列的措施，四個大區三十幾個分公司的銷售都是通過遠端來提供支援，我們現在一個專家也飛不出去了，沒有辦法到廈門去支援，就在北京，通過遠端系統，跟客戶直接交流，跟我們廈門的同事交流，效果也不錯，唯一的差別就是無法面對面。所以我說，資訊化也許永遠沒有辦法百分百取代通過人的交往而達到的效果，但是我相信，如果能做到70%，甚至做到80%，從資訊交流的角度來看的話，是非常大的里程碑。