中國企業(yè)的風險管理轉型刻不容緩

　日本核泄漏危機使全球深刻認識到了核安全問題上存在的盲點，相關企業(yè)的風險管理再一次成為媒體關注的焦點。事實上，近年來國內外頻發(fā)因企業(yè)風險管理不力引發(fā)的事故和危機，比如，BP石油泄漏事故，三鹿、雙匯等食品安全危機，多起礦難和空難。

　　我們看到，隨著中國企業(yè)的不斷成長，風險管理的挑戰(zhàn)也日益凸顯。一方面，風險種類和復雜性不斷增加，除了要應對國內的各種風險，還要面對海外投資、價值鏈全球化等帶來的風險；另一方面，風險管理對企業(yè)的影響日益加大，一次事故或危機可能拖垮一個大型企業(yè)，而成功的風險管理則可為企業(yè)贏得巨大的競爭優(yōu)勢。例如，美國得克薩斯電力公司通過重組應對天然氣價格的不對稱性，使股價翻了兩番；一些中東石油企業(yè)審慎地投資下游和零售資產領域，分散油價波動的風險，加快了從危機中的復蘇步伐。

　　在中國，金融企業(yè)在風險管理方面已先行一步，能源企業(yè)緊隨其后。但整體來看，中國企業(yè)的風險管理才剛剛起步，許多企業(yè)對風險管理存在誤區(qū)。比如，有企業(yè)認為風險管理的目標是零風險、不出事，因擔心出事而坐失發(fā)展良機；或將風險管理狹隘地理解為規(guī)章制度、流程手冊，花費大量資源編寫文件卻收效甚微。

　　其實，真正的企業(yè)風險管理不是一味追求風險最攜，而是在系統(tǒng)權衡風險和回報后，合理選擇風險和回報的最佳平衡點，是“自上而下”確保風險選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，“自下而上”確保風險管理的執(zhí)行融入到公司日常運作中，實現價值創(chuàng)造的過程。

　　我們認為，中國企業(yè)應從三個方面提升風險管理能力：

　　首先，應自上而下地建立風險管理體系。具體包括三個關鍵點：第一，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，明確企業(yè)將承擔哪些及多大風險。第二，以企業(yè)風險報告為指導，將風險/回報的權衡融入到公司的5年規(guī)劃、經營計劃、財務計劃、并購和重大資本支出等關鍵決策以及核心業(yè)務和管理流程中。第三，企業(yè)最高領導層親自倡導，明確風險管理的重要性，幫助全體員工樹立正確的思維和行為，使風險管理成為企業(yè)文化的重要一環(huán)。

　　其次，應自下而上地夯實風險管理的基矗要建立和完善風險識別、評估和監(jiān)督流程，制定詳細的風險政策和規(guī)章，指導員工在日常工作中有效應對風險，并明確決策權限和上報機制。中國企業(yè)應有的放矢地升級風險管理基礎，比如，細化風險的類別和等級，通過建模量化風險，在投資決策等跨部門流程上打破部門壁壘。

　　此外，應積極引進最佳做法和工具，著力培養(yǎng)風險管理人才。應積極引進國際上成熟的方法和工具，并結合中國國情和市場情況加以運用。

　　企業(yè)風險管理轉型不是靠搞突擊或是靠一屆領導班子的努力就能完成的，更不是靠簡單安裝“風險管理信息系統(tǒng)”或是增加1~2個管理步驟就能實現的，而是一個長期、艱巨的系統(tǒng)工程。我們建議分三步推動中國企業(yè)開展風險管理轉型：

　　第一步，通過自上而下的診斷，找出對企業(yè)有重大影響的5~10項風險，明確這些重大風險的主要控制點，建立初步的風險模型和管理層風險儀表盤，并評估現有風險管理體系的主要差距。

　　第二步，執(zhí)行或改善風險識別、評估、排序流程；明確總體的風險承受力和戰(zhàn)略，在此基礎上確定風險和回報的平衡點及風險政策和規(guī)章，并將風險考量納入關鍵價值驅動流程，如下一個長期規(guī)劃、下一個重要項目決策。

　　第三步，將風險管理的理念拓展到其他關鍵流程，并將風險管理技能建設和人才培養(yǎng)融入到人力資源考核、學習 和管理體系中。