為什么培養大批領導者的不是哈佛商學院而是軍隊？

美國哈佛大學人才濟濟，畢業后很多學生都走上領導工作崗位；而美國GE卻創造了一個記錄，目前全世界五百強當中，有近180名首席執行官來自美國GE，正因為美國GE有這樣的輝煌記錄，GE的前首席執行官杰克·韋爾奇被譽為"世界第一CEO"。

但這位"世界第一CEO"和被譽為"現代管理之父"的彼得·德魯克在被問及同一個問題——在培養領導力方面誰做的最好時，他們的回答既不是哈佛商學院、高盛或者麥肯錫，也不是通用電氣、IBM或者寶潔公司，這兩位傳奇人物不約而同地選擇了"美國軍隊"。

據統計，美國最著名的三所軍校（西點軍校、海軍學院和空軍學院）自二戰以來已經培養了1531位五百強級首席執行官、2012位公司總裁、5000多位副總裁以及數以千計小公司企業家。據此，西點軍校堪稱美國最優秀的"商學院"。而與之相似的，有資料統計，2004年中國500強企業中，有軍人背景的總裁、副總裁有200人之多，其中包括王石、張瑞敏、任正非這些頂級的管理者都是軍人出身。

放下"面子"，困而學之

一個人不能跨出戰勝自我的第一步，仔細想起來甚至是可笑的，大多數情況下，都是我們在維護本不存在的"面子"。在一般工作環境下，無論是上司懲罰還是朋友規勸，也都會比較注重保護彼此本不存在的"面子"。

但是在軍隊，如果不改變不良習慣和錯誤觀念，在鐵的紀律面前，"面子"會丟得更大。在軍隊紀律面前，學員要想擺脫被動、改變不良習慣，首先必須學會"專注"于自己的缺點，而不是習慣性地挑剔別人的毛病或給自己找借口，否則就會面臨紀律的懲罰。所以很多學員只能在"困而學之"中脫胎換骨。

一個人一旦邁出改變自我第一步，他的心胸便會不斷擴大，同時也會因此而贏得周圍人尊重和機遇的垂青。更關鍵的是這種來自外界的肯定、尊重和機遇，能夠讓我們真實體會到戰勝自我的真實利益，并體會到正視自我缺點、改變自己缺點是"痛并快樂著"的過程。

人的視野、信心和涵養都在這種良性循環的發生天翻地覆的變化。當然領導力也在這個成長過程中自然突破。養都在這種良性循環的發生天翻地覆的變化。當然領導力也在這個成長過程中自然突破。

嚴謹待之，做好最壞打算

"謹"字的確立領導力的"邊界條件"。

關于"領導力"有很多不同的解釋，例如有人說學習力、決策力、組織力、教導力、執行力、感召力等等。但是"自信"是領導力不可缺少的一項特質，缺乏"自信"，學習力能力再強，也很好學以致用，而決策力、組織力、教導力、執行力、感召力等等更不能缺少"自信"。而這里認為，"謹"是"自信"的前提，是"持續超越自我"的基礎。

一個自信的管理者，要么在包容他人缺點中做到職權之內的事情，如果自信的管理者知道大部分的事情都不可能達到理想狀態。如果事情完全偏離了自己的內心，自信的管理者可能另謀高就，而不是通過挑剔別人來平衡自我。

為什么自信的管理者能夠做到這一點呢？

由于管理者的"謹"，對他自己職能范圍之內的事情，他們往往都能"做好最壞打算"，他們都會前瞻性地做好準備。正因為有這樣嚴謹，所以一旦意外的情況出現，自信的管理者同樣能"自信"以對，而不是手忙腳亂、焦頭爛額。相反，如果沒有事先做好嚴謹的準備，為了掩蓋和平衡自己的浮躁內心，就很自然地通過背后挑剔他人來平衡自己的不自信。

還有一種"不自信"卻很不容易察覺，例如一位上市公司的總監級領導在上下級面前，都有很高權威。但是在市場整體陷入遇到蕭條的時候，這位總監找到自己尊重的一位同事談心說："我是不是‘自信’過頭了。"

這位同事直言不諱地說："您的自信來源于您比能力看起來比其他總監強，您在同客戶談判的表現似乎也超越很多競爭對手。但是，你的‘自信’不是來源于對未來不確定因素做出嚴謹的預判。只有凡事做好最壞打算的人，才能說自己‘自信’，如果您的自信來源于‘過去曾經的成績’，那么你只是把過去的成績當成‘自大’的本錢！在市場條件沒有太大的變化的情況下，你可能表現得比其他人更好，但一旦市場出現大的變化，您就會因為缺乏準備而陷入困境！"

嚴謹是自信的源泉，也是領導力的源泉。不嚴謹的人經常重復特定的低級錯誤，往往會因此受到上司呵斥和同伴埋怨，這種人無法建立真正意義上"自信"，當然也談不上什么領導力。

而缺乏來自嚴謹的"自信"，往往生活在自己過去所謂的成功光環中，生活不接地氣的抽象理論當中，無法看到不斷變化的未來風險，從而陷入"天若令其亡，必先令其狂"的結局。

領導力如何才能不變質？

如果說軍隊的氛圍迫使學員學會"嚴謹"是領導力確立的起點，那么敢于面對自己的缺點、克服自身缺點的心態，就是學員持續成長的源源不斷的動力。

軍旅出身的任正非創辦注冊資金僅有2萬元的華為公司，二十年多后卻能夠成功搶占技術壁壘高企的電信設備行業全球第一的位置。在華為從一個小小的代理商，開始第一步在通信設備擁有自己的創新技術的起點，任正非就"口出狂言"說"10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分"。

但是，在這種遠大目標的背后，任正非一直憂心忡忡，不斷拋出《華為的紅旗究竟能打多久》、《華為的冬天》等一系列憂患重重的文章。2004年面對媒體記者提問，任正非的回答同樣令我們詫異："我也說不清重點是什么，未來怎么發展，我們也是稀里糊涂的。……我真的不知道我們將來向那個方向發展！"任正非甚至說："我們現在生意很難做，如果我們開餐館就好了，毛利會更高！"

這里認為，只有保持謙卑的心態，一如既往地正視自己的缺點，像任正非所作的不斷"革自己的命"，領導力才能與時俱進，否則領導力就會變質，變成"傲慢"的資本，從而損人害己。換一個角度來講，如果說"嚴謹"是"領導力"確立的"邊界條件"，那么與時俱進地用更高標準要求管理者保證"嚴謹"，就是"領導力"不變質的"邊界條件"，同時也是避免"自信"變成"自大"的關鍵。