優衣庫擴張背后：人才瓶頸成為最大難題

在2014年的“雙11”天貓購物狂歡節上，優衣庫以2.6億元的銷售額排名全類目中服飾企業第一。這標志著作為中國快時尚的領軍品牌，優衣庫在線上市場的勝利；而在線下，優衣庫在中國的擴張腳步正在不斷加速。

作為優衣庫大中華區CEO，潘寧起得很早，早上6點就已經走進辦公室，參加與總部的會議了。在每周一的例會上，他會主持總結上周銷量和制定當周的核心商品策略，從而在周二早上準時在全國范圍的店鋪內進行安排。如此周而復始，潘寧已經在優衣庫工作了20年，但是他對這份工作依然保持著“新鮮感”。如今，優衣庫的零庫存、基本款、數據庫管理等關鍵詞不斷地被市場和消費者所認可，潘寧對中國未來的設想逐漸清晰。

截至2014財年結束（2014年8月31日）時，優衣庫在整個大中華區的店鋪數量達到374家。潘寧曾經透露，優衣庫將以每年80~100家的發展速度在中國開店。根據2013年的數據，優衣庫在中國開設了82家實體店，超過同類快時尚品牌H&M的62家、Gap的28家和Zara的18家。

如此快速的擴張步伐，人才的招聘和培養是否能跟得上？這從優衣庫面向大學生招聘的一個數據可見一斑。每年應聘優衣庫的畢業生超過10萬人，但是優衣庫實際空缺的職位只有500~600個，2013年的實際新增員工為587名，1/200的競爭率成為了優衣庫招聘的一個標志性數字，也為招聘增加了難度。

時間回到10年前，潘寧卻要面臨著難以招到人才的困境。2001年優衣庫進入中國并不是很成功，潘寧在香港市場獲得成功后，2005年年底正式開始接管中國市場。當時大陸有9家門店，兩家在北京，6家在上海，1家在杭州。迅銷的主席及首席執行官柳井正交給他的第一項任務就是將北京的兩家門店關掉，集中精力做好上海店，當時潘寧的手下僅有約30余名員工。

柳井正對潘寧寄予厚望，曾經多次叮嚀潘寧“要想在中國獲得成功，第一要把中國的人才培養起來，第二要獲得消費者的信任。”在2005年之前，優衣庫在中國沒有獲得盈利，但是潘寧上任后經過一系列的戰略調整，最后定位于面向中產階級的人群。優衣庫品牌獲得了消費者的認可，從此發展蒸蒸日上。

人才的瓶頸成為擴張中的最大難題。到2008年，優衣庫在中國發展到十幾家店鋪，然而國內風頭正勁的運動零售品牌已經發展到成百上千家店鋪的規模。當時在各大高校進行企業宣講時，潘寧經常會面對偌大的會議室只有幾十名學生的尷尬局面，當他講述優衣庫未來“中國第一，世界第一”的構想時，他也曾經遇到過學生懷疑的眼光。“那么令人沮喪的場景我們都堅持過來了，最終我們證明了所走的道路是正確的，夢想是可以實現的。”他回憶道。

潘寧要求優衣庫中國團隊從招聘環節開始，就要重視與人才的溝通。從優衣庫的高管開始，就要親力親為，管理層既要做“將軍”，也要做“士兵”，起到帶頭作用。他本人每年一半的工作時間是與招聘有關的。

在優衣庫的招聘機制中，應聘者通過網上應聘、考試測驗后會進入店長面試，之后需要經過區經理、人事總監、副總經理等環節。“這500多人中有一部分是我拍板通過面試的。”他說。

然而如何將一家年營業額超過幾千萬的店鋪，交給一位20多歲的年輕店長去管理？這其中的招聘與培訓機制決定了成功與否的關鍵。在潘寧看來，要鼓勵年輕人成為將來的經營者，要對年輕人有所期待，要在實戰的過程中培養他們，最終共同完成經營業績。每個月，他和副總都要分別趕赴全國各地，直接與一線員工交流。

高效、專業的招聘和培養機制與每年超過80家的開店速度完美銜接。“外界評價優衣庫是零售行業的‘黃埔軍校’，我們培養人才的速度和素質都是廣泛受到行業認可的。”潘寧說道。

每年80家店鋪的純增數量，背后依靠的是優衣庫從五年前開始構建的經濟數據調查系統。潘寧稱，從中國的省會城市到二三線城市的全面調研，數據涉及GDP、可支配收入、城市未來發展規劃以及主要商圈，都在五年內累積完成。

“這些數據將在這一兩年內開花結果。”潘寧透露說，優衣庫在北上廣深的城市店鋪超過了100家，如今繼續向三四線城市延伸，更需要在數據認證之后才能有效地進行布局。

2013年，優衣庫將全球最大旗艦店落戶上海，外界戲稱為“優衣庫宇宙旗艦店”，這也正是優衣庫押注中國市場的標志。在潘寧看來，這個城市賦予優衣庫品牌更多的是品牌存在感。“上海過去是中國品牌的象征地，未來將與香港一樣，成為世界了解中國的窗口。”他說。

在向三四線城市擴張的進程中，優衣庫也在不斷地挖掘地區“金礦”。廣義上人們認為沿海地區發展較早，例如北上廣深等四個超一流城市都是集中在東部沿岸，消費能力較強。但是潘寧介紹說，西北、西南等地區的消費潛力正在不斷被挖掘。

以昆明為例，優衣庫的大型店面銷售額與上海地區不相上下，但是昆明的人口總數量遠遠不及上海，人均收入也低于上海。“為何銷售成績好？因為內陸城市是有消費需求的，需要能找到消費的口子，成為顧客信任的品牌，就能不斷加強消費。”潘寧說。

近期，優衣庫逐漸進入了蘭州、銀川、呼和浩特等西北市場，以及西安、鄭州等中部城市，市場開發數據也出乎意料的好。潘寧將一部分原因歸結為互聯網、以及移動互聯網的發展，用戶可以更有效地獲得來自于世界各地的消費情報，從中逐漸養成自己獨特的消費習慣。

“隨著互聯網及移動互聯網的發展，我們要加快腳步，這也是為了趕上消費者的成長速度，這代表著我們未來的成長空間。”他說，“雙11”的銷售額就是有力的佐證，中國市場一天創造了571億元的銷售業績，令發達國家重視如何跟上中國時代變遷的潮流。

優衣庫在順應移動端潮流的快時尚品牌中反應很快，在2.6億元的“雙11”銷售數據中已經初現成果，約一半的訂單來自于智能手機移動端。在最近推出的優衣庫“碼”上掃功能中，用戶通過手機掃描優衣庫店鋪或戶外廣告中出現的產品二維碼，就可以看到該款產品的詳細介紹，包括產品材質、價格、款式等。如果顧客在店內看中的商品沒有合適的號碼和顏色，通過掃碼也可以查出最近的門店和庫存情況。

在潘寧看來，這是新用戶了解優衣庫產品特性的快捷途徑，也是對企業提出的更高挑戰。未來甚至可能實現用戶通過掃碼實現網上下單，貨品直接送到家，真正打通O2O聯動。目前在優衣庫整體的銷售額中，線上部分僅占總銷售額的6%，但是潘寧對線上平臺未來巨大的成長空間持有信心，在突破電商技術、物流以及O2O等障礙之后，未來線上達到更高的銷售額也是有可能的。

優衣庫產品的功能特性一直被津津樂道，背后都有來自于東麗研發團隊作為支持。早在1998年，柳井正就曾經拜訪過東麗公司原會長前田勝之助。2006年雙方正式組建“次世代原料開發團隊”。以輕薄型的保暖內衣Heattech為例，曾經在2011年秋冬賣出了一億件。潘寧稱：“這改變了中國人只有厚度才能保暖的固有觀念。今年我們又推出了升級版，目前銷量依然很好。”

在產品研發之后，優衣庫的主要生產基地仍然在中國，目前超過75%左右的產品是與幾十家大型中國制造企業合作的，每年有接近6億件產品產自于中國。由于生產量大，在研發轉化成生產的工程中，需要嚴格的質量把關。“我們有專業人員，會把他們派到中國工廠，與廠家共同研發如何實施，這其中就有能在實際生產工程中轉化成標準品質的產品。”潘寧介紹說。

在這個環節中，上海的研發技術人員會參與其中，直接與東京、紐約、巴黎進行密切溝通，收集時尚以及功能性信息，與本地的中國商業合作伙伴共同把研發轉化成為現實的產品。

在產品之外，優衣庫力求將服務做到極致，這可以追溯到優衣庫來自于日本的基因。日本服務意識令優衣庫在中國的優勢凸顯。潘寧稱：“越來越多的中國人選擇去日本消費。一位中國人平均去日本消費金額為5萬多日元，而韓國及亞洲等國家的人均消費是1萬多日元。中國人的消費觀是很聰明的，他們花錢希望買到更超值的商品。而日本的消費者是最苛刻和挑剔的，企業經過日本消費者的‘洗禮’，就更可能走向世界。”

“服務等于優衣庫”成為了優衣庫內部的發展準則。員工在日常會進行“咬筷子”的微笑訓練；7秒內疊一件衣服；掐秒表計算收銀的速度；門店店長每半年在全國范圍內調動一次工作地點，讓每一位“店經理儲備干部”都能理解“店長就是經營者”的概念。直到現在，潘寧仍然經常激勵員工：“我現在踩縫紉機肯定比你們踩得快，疊衣服肯定比你們疊得好。”

目前，優衣庫在中國開設的全部是直營店，減少代理商、經銷商等中間環節，讓優衣庫敏銳地捕捉到市場的時刻反應。當門店有滯銷品時，店長可以向總部要求申請變更價格，下午就能收到反饋，第二天就以變更后的數字銷售。

在要求優質服務、快速反應機制的過程中，潘寧逐漸發現優衣庫中國團隊與其他市場的不同特點。與日本的現代社會對比，中國人相對開朗和自信，對未來充滿信心。“中國人決定要做的事情，會一頭扎進去，這種心懷夢想、不放棄的精神正是推動我們前進的動力。”

在團隊合作中，潘寧要求在優衣庫內部打造出一個開放的氛圍。這使團隊可以隨時獲取大量的情報、高效直接地完成任務，不會走很多彎路。潘寧介紹說，優衣庫在人事架構設計也力求簡潔，從總經理、經理、主管到店員，每個人分擔的業務很明確，不存在層層上報等繁冗的流程。“這一點上我們與中國公司更相近，如果沒有總公司大的策略也不會培養出這樣的團隊，所以說迅銷從總公司上來說跟傳統日企有些不一樣。”

自1995年加入優衣庫后，潘寧已經在這家企業工作了20年的時間。他對這份工作的感受依然是：新鮮。他曾經在店鋪工作了一年半的時間，讓他時刻保持著對基礎業務的要求非常高；超過六年的供應鏈經驗讓他學會了如何尊重別人的立場，同時又能闡述公司的立場，將企業的要求準確地傳達給工廠；負責兼并收購相關的資本運作，讓他了解到如何用經營者的眼光去分析和判斷不同資產的運作方式。

近期潘寧又多了一個新的身份，負責日本及韓國地區以外的亞洲市場，這也源于他近兩年在菲律賓、馬來西亞、印度尼西亞、新加坡、泰國等市場考察之后的經驗積累。他對柳井正一直心存感激：“這家企業非常鼓勵員工挑戰，老板也是喜歡挑戰的人。他有更多的決策能力和尋求改變的強烈欲望，不斷探尋別人沒有想到的點。保持新鮮感，也讓我們在不斷挖掘自身潛能的同時，完成自身職業的轉變。”他說。

迅銷集團（Fast Retailing）

總部：日本山口縣

營業收入：13,829億日元（2014財年）

公司簡介：迅銷公司（Fast Retailing Co., Ltd.）是日本的零售控股公司。持有的品牌包括知名的UNIQLO（優衣庫），以及GU、Theory、Comptoir des Cotonniers、Princesse tam.tam及J Brand 等。是一個以零售為主，通過整合與兼并不同特色且極具發展潛力的國際企業來實現高收益、高增長的跨國集團。

我的職業發展觀

我是一位比較喜歡工作的人，但也是因為我重視效率。我做事很快，開會只要抓住要點就OK了。我并不是把工作當成負擔，當年從MBA畢業之后，進入優衣庫做了一名店員，當時有很多人對碩士生去掃地、疊衣服很不理解，但是我不認為這種辛苦會低人一等，實際上有這種思路的人，永遠都不會成功，要反過來把它當成是人生的挑戰。

在中國有一句話叫“行行出狀元”，現在我也拍著胸脯說疊衣服比很多員工疊得快。要看如何將面對的工作做到最好，每天讓顧客滿意而歸就是成功的經營者。每一名店員也是經營者，當他讓顧客感到滿意時，就做到極致了。

有了這個基準才能成長，不能脫離現實。讀了MBA不代表你就變成了CEO，CEO的先決條件是熟悉業務、理解顧客和市場、能夠真正帶動員工團隊，最終大家合力把目標完成，才能證明你是一位成功的人。（財富中文網）