美國企業(yè)招聘管理的三大流程

 

    1.招聘錄用與使用。

 

    美國企業(yè)招聘員工主要是通過媒介、報紙、廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)等媒體發(fā)布招聘信息，應(yīng)聘者也通過這些媒體發(fā)布自己的需求信息，招聘者與應(yīng)聘者都能找到自己的員工及崗位。美國企業(yè)在招聘時非常重視應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗與所求職位的能力匹配，要求招聘員工能“立即上崗”；雇主與雇員勞動之間是純粹的市場買賣關(guān)系，員工的流動性較大，企業(yè)隊伍的穩(wěn)定性較弱。日本企業(yè)對人才招聘市場的依賴度較低，主要通過與學校合作等方式直接招聘員工，著重招聘員工的綜合能力，并非某一具體工作的“專才”，試用期滿后對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工會轉(zhuǎn)簽終身員工，給雇員以歸屬感和團隊感。美國企業(yè)的員工使用采用“以事選才”，即依據(jù)事先確定好的崗位來配備雇員。在管理模式上，美國企業(yè)遵循市場原則，以規(guī)章制度為準繩，企業(yè)的管理人員主要來自市場選擇，較少部分為內(nèi)部晉升，忽視對員工感情的培養(yǎng)。日本企業(yè)的員工使用采用“雙向設(shè)計”，即員工的職務(wù)和職責不完全固定，著重人性化和員工之間的親密性。在管理模式上強調(diào)員工的歸屬感及 企業(yè)文化 的認同感，企業(yè)的高級管理人員主要來自企業(yè)內(nèi)部，是對員工忠于企業(yè)的一種激勵方式。

 

    2.雇工的學習 與 薪酬 福利。

 

    美國企業(yè)自信自己國家的地位和企業(yè)經(jīng)濟實力，能夠吸引到世界各地的精英，不重視員工的崗前學習 ，即使學習 把主要精力放在雇工的業(yè)務(wù)學習 、能力開發(fā)及職務(wù)開發(fā)等“硬技能”的學習 上，雇員的流動性較大。而日本的多數(shù)企業(yè)采用終身雇傭制，員工流動較少；員工學習 將精力放在企業(yè)文化的普及、企業(yè)認同感的教育等方面，注重雇員“軟技能”的提升。美國企業(yè)的招聘主要是通過市場運作，比較重視高水平的人才，招聘員工的工資中包括學習 費用的轉(zhuǎn)移和與同行業(yè)雇工工資的競爭，一般薪酬水平較高，具體包括基本薪金、年度獎、福利和長期激勵，但比重最大的是長期激勵，可變薪酬所占比例很大，福利所占比例較低。而日本企業(yè)采用“年功序列制”作為薪酬制度，雇員工資水平取決于工作年限、教育水平、工齡等，日本企業(yè)的職級工資普遍低于美國企業(yè)，隨著職位級別的提升，這種差距愈來愈大，日本企業(yè)的薪酬中福利所占比例比美國要高，日本公司更重視團體優(yōu)勢。

 

    3.員工激勵與 績效 評估。

 

    美國企業(yè)以市場化為原則，雇主與雇工之間是“對抗型”的勞資關(guān)系，為充分調(diào)動雇工的勞動創(chuàng)造性，美國企業(yè)大多數(shù)采用外部激勵及以按小時支付的剛性基本報酬。而日本企業(yè)雇主與雇員之間是“合作型”的勞資關(guān)系，采用終身雇傭制，使員工有歸屬感，注重領(lǐng)導(dǎo)與雇員之間情感的培養(yǎng)增強企業(yè)的凝聚力，給予員工特別是管理層一定的決策權(quán)和發(fā)言權(quán)使員工具有主人翁精神，再輔助以少量的彈性工資進行物質(zhì)激勵。美國企業(yè)績效考核著重雇員的個人利益，雇員之間是競爭關(guān)系，重視個人業(yè)績，漠視團隊精神。對雇員的考評細則中，美國企業(yè)的職位說明書中明確規(guī)定各職位的工作職責、內(nèi)容、權(quán)限，內(nèi)部分工非常明確，通過日程化的進度管理和量化業(yè)務(wù)指標對每個職務(wù)進行績效考核。而日本企業(yè)對雇員業(yè)績的考核以主觀考核為主，客觀指標為輔。工作劃分及崗位職責比較模糊，著重雇員之間的團隊合作精神，忽視雇員的個人業(yè)績。